19年后，當(dāng)年預(yù)備班的同班同學(xué)很多如期成為了各行業(yè)的科技先鋒，比如張亞勤做了微軟亞洲研究院的首席科學(xué)家。而彭元華卻離科技先鋒的路越來越遠(yuǎn)，在物流領(lǐng)域開辟出一片新天地，如今他已完成了向職業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在的舞臺是來自意大利的衛(wèi)生潔具巨頭默洛尼。
職業(yè)經(jīng)理人之路
彭元華幾乎是靠下棋來讀完大學(xué)的。
在完成了2年的科大少年班課程后，彭元華順利進(jìn)入東南大學(xué)少年班計算科學(xué)與工程系就讀，開始了真正的大學(xué)生活。小小年紀(jì)便要獨自生活，還在適應(yīng)預(yù)備班的課程，這并沒有難倒智力超群的彭元華。反而令他苦惱的是自己的生活費。
母親不識字，家里僅靠父親一個人工作來賺取生活費，還要供5個兄弟姊妹上學(xué)，家里經(jīng)常沒錢寄來。這讓原本天真無邪的彭元華很快陷入生存困境，買雙襪子都是需要考慮好幾天的重大決定。他從來不參加交費的活動，基本上都在沒有葷腥的回民食堂吃飯。他曾經(jīng)用5元錢生活了2個禮拜，天天吃饅頭和稀飯。
最難受的一次是一個月一分錢生活費都沒有。正當(dāng)彭元華苦于無門的時候，他發(fā)現(xiàn)南京有很多大大小小的棋社，當(dāng)時在棋社里贏一盤棋可以掙到10元錢。因為沒有錢輸給對方，彭元華暗想，第一盤棋絕不能輸。帶著這種決心，彭元華最終贏了對手。
靠著下棋贏來的生活費，彭元華最終完成了大學(xué)學(xué)業(yè)。盡管繼續(xù)深造是他夢寐以求的，但為了解決自身的生存問題，解決家里的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，他選擇了工作。1993年，19歲的彭元華被分配到無錫小天鵝集團(tuán)（簡稱小天鵝）旗下的SP電子有限公司從事控制器芯片的開發(fā)工作，一做就是兩年。
1995年7月，新組建的中德合資企業(yè)――博世西門子家用電器有限公司（簡稱博世西門子）為正專注于研發(fā)工作的彭元華打開了另一遍門。那時，博世西門子在中國大量招聘網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員擔(dān)任IT經(jīng)理，這為彭元華開啟了由技術(shù)人員通向職業(yè)經(jīng)理人的道路。
轉(zhuǎn)變身份對于彭元華來說并非偶然。在過去兩年的工作中，他已經(jīng)開始規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。如果繼續(xù)軟件開發(fā)工作，自己可以成為一名專業(yè)的軟件工程師，可是這種學(xué)者型的發(fā)展道路并不是彭元華的理想。他想走另一條路，盡管還有些迷茫。
進(jìn)入博世西門子不久，彭元華就受命根據(jù)博世西門子的全球標(biāo)準(zhǔn)，從無到有的建立公司的局域和廣域網(wǎng)。接下任務(wù)后，他參照各方案例對世界最先進(jìn)的局域和廣域網(wǎng)進(jìn)行深入研究，每個細(xì)節(jié)都不放過，為后來擔(dān)任信息技術(shù)經(jīng)理打下了堅實的基礎(chǔ)。1997年博世西門子上馬SAP項目是彭元華在這個平臺上遭遇的另一個契機(jī)。彭元華開始擔(dān)任SAP項目經(jīng)理，這在當(dāng)時的無錫是一個非常龐大的項目，關(guān)系到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)也是不惜重金，壓在彭元華身上的擔(dān)子很重。
經(jīng)過艱苦的鏖戰(zhàn)，彭元華帶領(lǐng)團(tuán)隊成員成功地實施了MM/PP/FI/CO等模塊，這成為開拓博世西門子中國市場的具有戰(zhàn)略意義的重要項目。彭元華也因此被評為博世西門子中國SAP項目最佳項目經(jīng)理，同時被公司授予“西門子永久員工”的榮譽稱號。
通過SAP項目，彭元華深刻地認(rèn)識到企業(yè)運作和業(yè)務(wù)流程對企業(yè)發(fā)展的重要性，然后他便開始做向業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)型前的準(zhǔn)備。
少年的求學(xué)經(jīng)歷給彭元華留下了很深的烙印，他總覺得大學(xué)時并沒有用心讀書。工作以后，他對知識的渴求非常迫切，在技術(shù)方面，他幾乎拿遍了所有的IT認(rèn)證，并找機(jī)會暢游IT以外的企業(yè)世界。
轉(zhuǎn)型物流
在彭元華完成了博世西門子SAP項目以后，隨著博世西門子在華業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，信息系統(tǒng)在對企業(yè)內(nèi)部資源的管理、業(yè)務(wù)的支持上發(fā)揮越來越大的作用。此時，彭元華所負(fù)責(zé)的信息系統(tǒng)已經(jīng)平穩(wěn)運行，這預(yù)示著他手頭的工作基本完成。他感到，離開博世西門子的日子臨近了。
1999年，彭元華辭去博世西門子的職務(wù)，進(jìn)入了意大利默洛尼潔具（中國）有限公司（簡稱MTS）擔(dān)任亞太地區(qū)信息技術(shù)經(jīng)理，他日常的工作內(nèi)容是，負(fù)責(zé)信息技術(shù)業(yè)務(wù)運作和信息技術(shù)服務(wù)中心，領(lǐng)導(dǎo)信息技術(shù)團(tuán)隊為遠(yuǎn)東地區(qū)及中國地區(qū)總部、分公司、辦事處和關(guān)系公司提供信息技術(shù)支持，這包括用戶支持，網(wǎng)絡(luò)管理，數(shù)據(jù)分析，軟件開發(fā)等。
MTS并不是一個中國消費者熟悉的名字，但說起該集團(tuán)旗下的旗艦品牌阿里斯頓（ARISTON）時，人們大多耳熟能詳。MTS作為全球領(lǐng)先的家庭用具跨國集團(tuán)，麾下管理著近20個品牌，生產(chǎn)經(jīng)營著包括鍋爐、熱水器和太陽能系統(tǒng)、空調(diào)、衛(wèi)生間設(shè)備、保健浴室設(shè)備、燃燒器以及專用零配件等七大類幾百種產(chǎn)品。
在新的平臺上，彭元華并不是把自己定位在一個單純的CIO角色上，他在新崗位上越發(fā)感覺到信息技術(shù)與業(yè)務(wù)密不可分。在技術(shù)之外，他很關(guān)注業(yè)務(wù)知識的積累，無論提到哪一單，說起來都是滔滔不絕。
與西門子相比，默洛尼是一家投資極其謹(jǐn)慎的家族企業(yè)，以結(jié)果、利潤為導(dǎo)向，企業(yè)管理風(fēng)格非�，F(xiàn)實。沒有利潤，再好的戰(zhàn)略、規(guī)劃都不被推崇。同時，企業(yè)文化講究靈活性，要求對市場迅速反應(yīng)，處事方法靈活變通。
在企業(yè)環(huán)境的影響下，彭元華的行事風(fēng)格開始變得非常務(wù)實。他強(qiáng)調(diào)信息系統(tǒng)必須為業(yè)務(wù)部門解決實際問題，在信息系統(tǒng)建設(shè)決策上面，講究以結(jié)果為導(dǎo)向。彭元華常說的一句話就是，“不能有助于我們賣熱水器的事情，我們堅決不做，信息系統(tǒng)的投入同樣如此�！�
“不了解業(yè)務(wù)流程，只是一個純粹的IT，在整個公司的價值很難得到提升，因為無法幫助業(yè)務(wù)部門解決真正的問題，并且工作上也很難與業(yè)務(wù)部門保持順暢的溝通�！边@是彭元華出任默洛尼IT部經(jīng)理之后發(fā)出的感慨。
正因如此，彭元華對IT部門所有員工的要求是，不只要成為IT技術(shù)專家，還要成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。只有這樣才能用IT的視野，為其他業(yè)務(wù)部門提出建設(shè)性的建議。
正是基于這一想法和做法，以IT經(jīng)理參與公司各項工作的彭元華逐漸對公司的各項業(yè)務(wù)了如指掌，并能有自己的想法和意見。所以當(dāng)公司決定重新整合物流部的時候，彭元華成了大家公認(rèn)的最佳人選。他開始兼任中國區(qū)物流經(jīng)理，并升任遠(yuǎn)東地區(qū)信息技術(shù)經(jīng)理。
這是對彭元華的又一個挑戰(zhàn)。對業(yè)務(wù)部門的熟悉，并不代表就能管好這個部門。MTS的物流部承擔(dān)著公司在全國各地的所有物流業(yè)務(wù)，包括倉儲、運輸、外貿(mào)、計劃等，幾乎囊括了一個制造企業(yè)所有的核心運作過程。和IT業(yè)務(wù)相比，物流瑣碎操心，時刻面臨著復(fù)雜的局面。
作為默洛尼集團(tuán)最重要的全球生產(chǎn)基地,中國工廠還要承擔(dān)超過國內(nèi)銷售的出口任務(wù)。彭元華深感市場、渠道和商業(yè)模式無時無刻不在變化，物流服務(wù)模式因此也處于動態(tài)變化中，物流管理的精細(xì)程度至關(guān)重要。
平日里，彭元華要管理總部及分支機(jī)構(gòu)超過20個內(nèi)部及外部倉庫，根據(jù)銷售的業(yè)務(wù)來規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)中國地區(qū)的產(chǎn)品分配和移動。除此之外，他還管理超過銷售總額1/3的出口業(yè)務(wù)，維護(hù)同政府機(jī)關(guān)、海關(guān)商檢及其他業(yè)務(wù)伙伴的合作關(guān)系。
為了學(xué)習(xí)更專業(yè)的物流知識和技能，彭元華每周用5個晚上去上國際貿(mào)易單證員的課程，并準(zhǔn)備全國物流經(jīng)理的認(rèn)證考試，以應(yīng)對工作的更高要求。
憑借多年的家電業(yè)工作經(jīng)驗，彭元華感到家電業(yè)利潤薄弱，普遍規(guī)模龐大，原有的業(yè)務(wù)模式使得物流復(fù)雜度高，物流水平直接決定了企業(yè)滲透能力，也決定了企業(yè)的競爭力。在他的努力下，MTS現(xiàn)在已經(jīng)建立了覆蓋全國的高效物流管理體系。在物流成本方面，他將物流規(guī)劃與模型分析軟件相結(jié)合，將MTS的物流成本從銷售額的5.4降低到3.2。
分銷變革
作為半路出家的物流經(jīng)理，彭元華對整個物流行業(yè)的理解卻有著技術(shù)經(jīng)理固有的前瞻眼光。
2002年，MTS的潔具和空調(diào)業(yè)務(wù)嚴(yán)重虧損，公司決定將兩塊業(yè)務(wù)賣掉，轉(zhuǎn)而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩種產(chǎn)品，而MTS最強(qiáng)勁的競爭對手卻高調(diào)宣布進(jìn)行渠道變革，市場競爭激烈但態(tài)勢卻不明朗�！凹瘶I(yè)務(wù)與IT雙面角色，我倍感壓力�！迸碓A說，他此時已是公司技術(shù)和物流方面的業(yè)務(wù)骨干了。
針對競爭對手的渠道變革，MTS也需調(diào)整原有的銷售渠道。MTS原來長期依賴總部—經(jīng)銷商—分銷商—終端的業(yè)務(wù)模式，這種銷售模式占整個銷售總量的90以上。
善于思考的彭元華發(fā)現(xiàn)，在原有的業(yè)務(wù)模式下，MTS業(yè)務(wù)主要依賴BPCS（商業(yè)計劃和控制系統(tǒng)），而BPCS能理順的僅僅是企業(yè)內(nèi)部的管理，比如訂單、庫存這樣的交易處理，而外部的協(xié)同處理、服務(wù)、費用等則沒法處理。尤其是它的訂單管理，比較適合大批量、小頻率的渠道模式，如果渠道模式變化，訂單管理就可能面臨失效的風(fēng)險。
為了應(yīng)對家電行業(yè)渠道的變革，彭元華尋找解決方案的過程是痛苦地�！昂貌蝗菀讖腅RP的視野中跳出來，不能再退回去了，而且我相信自己的選擇是正確的�！迸碓A暗自激勵自己。最后，他和他的團(tuán)隊成功的實施了渠道分銷管理系統(tǒng)、協(xié)同計劃體系，成功的解決了公司的渠道難道。彭元華長長地松了一口氣，想想自己當(dāng)時幾乎要放棄時的泄氣，彭元華自我安慰一下：“還是堅持過來了�！�
和大多數(shù)物流經(jīng)理不同，十多年的IT經(jīng)理人的工作背景使彭元華培養(yǎng)了高度的結(jié)構(gòu)化和邏輯化的思維能力，這種能力在他將視野拓展到物流領(lǐng)域時，轉(zhuǎn)化成獨特的規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行能力。
現(xiàn)在的彭元華不只是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流整合，他還想著如何把供應(yīng)商和分銷企業(yè)更好地整合起來，提高供應(yīng)鏈管理的整體水平，為企業(yè)節(jié)省更多的成本。
彭元華履歷：
1999年至今 默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司（意大利獨資）任亞太地區(qū)信息技術(shù)經(jīng)理、中國地區(qū)物流經(jīng)理、項目管理經(jīng)理
1995年－1999年 博世西門子家用電器有限公司（中德合資）任信息技術(shù)經(jīng)理、信息系統(tǒng)控制
1993年－1995年 SP電子有限公司（中港泰合資）任軟件開發(fā)師
