這幾年，國內(nèi)掀起了一股“物流熱”。地方政府積極推動(dòng)，各地都聲稱要做區(qū)域物流中心，一大批運(yùn)輸企業(yè)、倉儲(chǔ)單位也都變身物流公司。有人甚至擔(dān)心，現(xiàn)在是不是出現(xiàn)了新的“物流泡沫”。進(jìn)入新世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化和信息化使市場競爭環(huán)境、發(fā)展模式和活動(dòng)空間等發(fā)生了深刻變化，供應(yīng)鏈管理的課題變得越來越重要。一整條供應(yīng)鏈主要包括研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)四個(gè)部分。但不管采用哪種方式發(fā)展，企業(yè)都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統(tǒng)和架構(gòu)隨時(shí)隨地緊跟快速變化的業(yè)務(wù)需求而改變。對成長企業(yè)而言，市場的任何一個(gè)變化，都能在第一時(shí)間內(nèi)得到創(chuàng)新業(yè)務(wù)決策的響應(yīng)，是至關(guān)重要的。因此企業(yè)CEO要能夠主動(dòng)應(yīng)對變化，創(chuàng)新成長，而不僅僅是被動(dòng)地適應(yīng)市場。具體到供應(yīng)鏈管理方面，就是如何在快速應(yīng)對變化和降低成本這兩個(gè)方面為企業(yè)提供最大的幫助。杰克·韋爾奇說過，“如果你的企業(yè)在供應(yīng)鏈上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。”雖然目前國內(nèi)還缺少供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人員，但在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的企業(yè)家已經(jīng)開始明白，自己的企業(yè)要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。

陳平宅急送總公司總裁

　　劉武寶供物流企業(yè)集團(tuán)總裁

　　潘鴻海五奧環(huán)電子有限公司董事長

　　陳平：從物流企業(yè)角度來講，供應(yīng)鏈?zhǔn)菑奈锪魃嫌�、中游、下游業(yè)務(wù)模式鏈條的關(guān)系。從企業(yè)管理角度來講，實(shí)際上有一個(gè)很明確的鏈條關(guān)系，也有上游、中游和下游之間的關(guān)系。1999年的時(shí)候，我?guī)е�我們公司高層去日本考察一家企業(yè)，我就發(fā)現(xiàn)它是做批發(fā)起來的，在戰(zhàn)后就是一個(gè)很小的批發(fā)商，但在前幾年已經(jīng)進(jìn)入世界500強(qiáng)前20名。我發(fā)現(xiàn)它做大做強(qiáng)抓住了很重要的一點(diǎn)，就是物流。跟下家談好了之后，跟上家談，我什么時(shí)候要貨，什么時(shí)候不要貨，在這當(dāng)中你扮演的就不是差價(jià)的角色了，你扮演中介鏈條的扣。如果離開你這個(gè)扣，這個(gè)鏈條就斷了，你這時(shí)候就可以做大做強(qiáng)了。

　　在物流業(yè)的供應(yīng)鏈上，和其他企業(yè)也是一樣，在生產(chǎn)、制造等方面都涉及到供應(yīng)鏈的問題。在物流行業(yè)里面這一點(diǎn)區(qū)分是比較明顯的，上游段是對生產(chǎn)企業(yè)的原材料進(jìn)入到成品的批發(fā)、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環(huán)節(jié)，中間還有一層，就是現(xiàn)在比如航空公司、鐵路，還有一些運(yùn)輸公司都是做的中間段。實(shí)際上供應(yīng)鏈的問題，在物流沒有興起或者明確產(chǎn)生一個(gè)行業(yè)之前，每一個(gè)企業(yè)都面臨供應(yīng)鏈的問題，只是大家以前沒有把供應(yīng)鏈明確地提出來。上游這一段，過去都是由企業(yè)承擔(dān)的，從原材料的進(jìn)入到生產(chǎn)、銷售、配送�，F(xiàn)在供應(yīng)鏈就是把每一個(gè)環(huán)節(jié)區(qū)分開來。作為生產(chǎn)制造者，把供應(yīng)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)公司所承擔(dān)的責(zé)任和扮演的角色區(qū)分得很清楚，這樣一個(gè)供應(yīng)鏈下來之后就非常協(xié)調(diào)了。

　　每個(gè)企業(yè)都面臨競爭環(huán)境和行業(yè)內(nèi)外強(qiáng)有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態(tài)：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰(zhàn)勝它。之所以把它當(dāng)成競爭對手，肯定有一點(diǎn)強(qiáng)于你，你要發(fā)現(xiàn)強(qiáng)于你的是哪一點(diǎn)。一開始我們把聯(lián)邦快遞當(dāng)成對手，后來發(fā)現(xiàn)人家是國外的，跟人家差得太遠(yuǎn)了，后來到國內(nèi)找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競爭對手。

　　如果想做大就需要外包�？v觀世界500強(qiáng)，它們很明確哪些方面是公司的專業(yè)核心，如果是自己非專業(yè)業(yè)務(wù)一定會(huì)外包出去，只做自己專業(yè)的那一部分。成長企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，從原料采購到消費(fèi)者，在這個(gè)過程當(dāng)中，有些可以外包出去，經(jīng)過專業(yè)化分工，這樣反而可以降低成本。同時(shí)加強(qiáng)管理和控制。這樣在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中就會(huì)做得比較清晰，也能做好。

　　劉武：企業(yè)一般關(guān)注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產(chǎn)，我生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠很快地供應(yīng)給市場，不會(huì)造成一些占地，這些是我們考慮的問題。

　　在2001年我們參加一個(gè)企業(yè)的物流系統(tǒng)的變革，剛開始我們對它整個(gè)業(yè)務(wù)流程做了審計(jì)，我們發(fā)現(xiàn)一天產(chǎn)品的庫存大概有78天，這個(gè)企業(yè)一年銷售額是270個(gè)億，78天占用5、6個(gè)億，資金成本很大，另外管理成本也非常大，而且風(fēng)險(xiǎn)也非常大。另外一個(gè)方面，整個(gè)原材料的庫存更加離譜，160多天。有些原材料因?yàn)楫a(chǎn)品更新?lián)Q代非常快，已經(jīng)過時(shí)不能再用了。從生產(chǎn)制造來講，沒有辦法按照訂單生產(chǎn)，都是按照計(jì)劃生產(chǎn)的。銷售渠道是做得比較好的，直接由它的經(jīng)營部面向終端，但是難免造成貨物積壓。

　　經(jīng)過3個(gè)多月調(diào)研之后，我們就給它提出了一個(gè)方案，核心分三步走：第一步解決產(chǎn)品端這一塊，其中里面最核心的就是把原來國內(nèi)260個(gè)經(jīng)營部，收縮成為30多個(gè)經(jīng)營部，人員方面將近省下一大半。200多個(gè)倉庫，變成了30多個(gè)倉庫，而且現(xiàn)在整個(gè)的庫存量大約是40來天，庫存減少了40，這樣10來個(gè)億的資金就出來了。原來很多的產(chǎn)品40都是客戶提貨，現(xiàn)在40多都是送貨上門的。原來下的訂單是通過人工或者傳真，現(xiàn)在已經(jīng)有60多是通過網(wǎng)上下訂單。在整個(gè)鏈條當(dāng)中一個(gè)一個(gè)變革都會(huì)產(chǎn)生很大的效果，如果我們能夠很好地協(xié)調(diào)這個(gè)鏈條，并且做一些變革的話，創(chuàng)造出來價(jià)值也好，服務(wù)也好是非常非常大的。

　　將企業(yè)物流委托第三方，是否有基本條件？能否請第三方公司進(jìn)行專業(yè)管理的基本成本費(fèi)用分析？對這兩個(gè)問題我是這么看的，過去也許有些方面在企業(yè)都是自己做，但是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)功能，企業(yè)自身必須轉(zhuǎn)移其它的某一些功能�，F(xiàn)在市場競爭越來越激烈，專注自己的核心，把自己的核心做好，把非核心通過聯(lián)盟或者外包的形式踢出去。一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)，你的資源、精力都是有限的，你想面面俱到，可能最后沒有一件事情能夠做得好。所以專注自己的核心，這可能對現(xiàn)在成長企業(yè)是很中用的問題。

　　從一些案例或者理論上來看，不應(yīng)該繼續(xù)走回幾十年那個(gè)回頭路，就是大而全、小而全的做法。特別是在前兩年，物流剛剛熱，很多企業(yè)都自己去做物流。再回頭看一下，有多少人成功？很少有人成功。包括沃爾瑪，原來一提沃爾瑪談的就是經(jīng)營理念、配送體系，物流能力多么強(qiáng)等等，現(xiàn)在沃爾瑪把物流系統(tǒng)都賣掉了。你回頭再看世界500強(qiáng)，他們對這個(gè)問題連考慮都不考慮，直接外包，只不過是包給一家或者是若干家而已。我們也幫一個(gè)企業(yè)測算過，如果它自己來建整個(gè)物流體系，所要投入的資金可以建4個(gè)工廠，而物流其實(shí)在整個(gè)企業(yè)里面所占費(fèi)用比例其實(shí)不會(huì)很大，可能只有4％、5％。你花這么大的資金，可能你會(huì)賺一點(diǎn)點(diǎn)，你覺得值不值？

　　如何做到平衡，的確是比較困難的。有時(shí)候?yàn)榱税言�材料庫存壓縮起來，可能會(huì)出現(xiàn)一些生產(chǎn)制造的問題。有時(shí)候外面銷售，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品成為庫存，核心就是如何使整個(gè)鏈條變得更加均勻，不像皮球一樣，我捏這一頭，那一頭鼓起來，要讓兩邊平衡。因此企業(yè)也花了很多的腦筋，比如上ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等等，就是希望平衡，而且恰當(dāng)好處。

　　潘鴻海：對于企業(yè)的兩種合作關(guān)系，本企業(yè)與供應(yīng)商、與用戶由蝴蝶狀向鉆石狀轉(zhuǎn)化的特點(diǎn)是什么？如何看待長遠(yuǎn)的利益？企業(yè)之間的關(guān)系，我說得聳人聽聞一點(diǎn)。我們國家經(jīng)濟(jì)增長的速度跟企業(yè)之間的關(guān)系有很大的聯(lián)系，現(xiàn)在狀況雖然在不斷改善，但我自己因?yàn)樾袠I(yè)的關(guān)系與企業(yè)打交道比較多，我覺得現(xiàn)在跟企業(yè)之間的關(guān)系是困擾企業(yè)發(fā)展和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的非常大的障礙。五奧環(huán)是外包積極的支持者，我們是在基礎(chǔ)平臺(tái)里面構(gòu)建一個(gè)高效的系統(tǒng)，軟件里面的內(nèi)容有的也不是我們寫的，我們也外包。一個(gè)外包的過程，的確體現(xiàn)了供應(yīng)鏈當(dāng)中強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心競爭力的思想，但是遇到困難就是拆分之后怎么整合�；蛘甙�出去之后控制不了品質(zhì)等等，包括軟件外包過程當(dāng)中花很多精力解決的問題。這里面一個(gè)很重要的手段就是給予供應(yīng)鏈思想建立的網(wǎng)絡(luò)神經(jīng)系統(tǒng)就是信息系統(tǒng)。

　　如何跟企業(yè)上游、下游搞好合作關(guān)系？在供應(yīng)鏈當(dāng)中，有這么一個(gè)規(guī)定，就是買方強(qiáng)制力，買方在供應(yīng)鏈當(dāng)中是處于強(qiáng)勢的地位。怎么樣改善它和上游的關(guān)系，這是改善企業(yè)之間關(guān)系的關(guān)鍵。買方怎么樣改善和上游企業(yè)之間的關(guān)系呢？首先是一個(gè)共贏，看中國的東西，老是看見博弈，但看西方常看到是共贏。另外就是商業(yè)的倫理，買方與賣方都要遵守商業(yè)的倫理，要求你不能把自己的利益建立在侵犯別人利益之上。只有商業(yè)的倫理才能維系企業(yè)長遠(yuǎn)，這是肯定的。只有維系一個(gè)良好的商業(yè)倫理的氛圍，企業(yè)才能夠獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。關(guān)系怎么改善？買方要主動(dòng)一些。

　　如何把一家批發(fā)企業(yè)做大、做強(qiáng)，要訣是什么？這個(gè)問題從管理理論上講非常簡單，就是誰能贏，誰抓住消費(fèi)者誰就能贏�；蛘咦プ∠�費(fèi)者越來越多的企業(yè)它就獲得優(yōu)勢，作為一個(gè)批發(fā)企業(yè)，你應(yīng)該聚焦在獲得越來越多的客戶，并且讓他們對你滿意，由此你在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中占據(jù)比較強(qiáng)勢的地位。當(dāng)你強(qiáng)到一定程度的時(shí)候，你就可以跟上游廠家坐下來談一談。要想做大做強(qiáng)，就要取得強(qiáng)勢地位；怎么取得強(qiáng)勢地位，就要做強(qiáng)，做大。