富人總以有一位英國管家為榮，因其優(yōu)雅、細致，操持家務有條有理，而安利在中國也有這么一位管家，無論是建立一個高效的物流網(wǎng)絡，還是面對猶如海嘯般的直銷退貨風波，這位中年男士始終保持著淡定的神情，將一切打理得有條不紊
2005年4月1日下午五點半，剛參加完安利（中國）十周年慶典的大中華區(qū)物流總監(jiān)許紹明匆匆趕回距工廠十幾公里外的安利物流中心辦公室，記者早已被安排在辦公室等候。
許紹明穿的是深色西裝，頭發(fā)梳著熨貼的三七分，雖然經(jīng)歷了一天的奔波卻一絲不亂。他很快在辦公桌前坐定，一邊處理案頭堆積如山的文件，一邊用帶著濃重香港口音的普通話與記者交談�；卮鹛釂柕膬�(nèi)容條理清晰，手頭的工作也一直沒停下，一心二用卻忙而不亂，出門時也沒忘記關掉辦公室里的燈，從容不迫的神態(tài)讓人想起電影里的那些優(yōu)雅而專業(yè)的英國管家。許來自于中國香港。
今年是許紹明在安利中國服務的第11個年頭，這11年間，他從無到有建立起安利在中國大陸的物流體系，既使是在公司遭遇政策風險面臨大規(guī)模退貨風波之時，仍將店鋪網(wǎng)絡打理得有條有理。伴隨著安利在中國的曲折而快速的成長經(jīng)歷，這位香港管家也成為中國物流界的明星。
精確管理
許紹明是土生土長的香港人，與物流的第一次親密接觸始于1978年。這一年，許紹明來到英之杰公司，負責物流實際操作工作，當時這被稱為供應學。
上個世紀70年代香港的交通運輸業(yè)與香港經(jīng)濟的騰飛并肩齊步，這給了許紹明許多學習的機會，他邊工邊讀的完成了香港理工大學的物料采購與供應科目的學業(yè)，1991年又拿到了香港理工大學的工商管理學碩士學位。80年代時，他轉(zhuǎn)入香港一家煤氣公司的物流部，進一步探討將學到的知識運用到實際操作中。這家公司以往的貨品都是按號碼來管理，很容易出錯且效率很低，許紹明嘗試將品種分類管理，結果大大提高了物品發(fā)放的準確率和效率。
1994年加盟安利對許紹明來說是個職業(yè)生涯的重要轉(zhuǎn)折，在此之前的十幾年間，許紹明先后做過牛奶、醫(yī)用品公司、超市等各種領域的物流主管，對物流有了一個全面的認識。而在進入安利之后，許的職業(yè)發(fā)展開始由橫向發(fā)展變?yōu)橄蚩v深挺進。
當時，安利在中國的創(chuàng)業(yè)者鄭李錦芬（現(xiàn)任安利中國總裁）費盡千辛萬苦，終于在中國廣州開出了安利中國的第一家工廠。在1995年工廠開幕典禮之前，鄭李錦芬急需一位管家式的人物，幫她打理這個被認為像“廣闊海洋”一樣的市場上各種紛繁蕪雜的物流問題。最終她相中了許紹明，并在1995年初將他派到了大陸市場。
“開始的那一年是很難的，好像一切都要我們自己親手來做，配套措施非常落后。”許紹明說。已經(jīng)習慣了香港先進的物流方式的許紹明對大陸落后的物流技術條件感到非常棘手，盡管如此，他還是決定一步一步把架子搭起來。
第一件事就是為工廠尋找一個配套的倉庫。但他跑遍整個廣州，也找不到一家理想的倉庫。后來他在朋友的介紹下將離工廠不遠的一家傳真機廠的廠房盤下來，平整地面，修建裝卸臺，就這樣改裝出了安利在中國的第一間倉庫，面積10000平米。
在幅員遼闊的中國大陸建一個適合直銷企業(yè)的物流體系顯然不是如此簡單。到了2002年，隨著安利中國的生意不斷擴大，租用的倉庫已經(jīng)跟不上安利生意的需求。而許紹明這時早已意識到，盡管當時的大陸物流技術剛剛起步，作為快速發(fā)展且人員規(guī)模龐大、管理復雜的直銷企業(yè)，對物流系統(tǒng)的精確度要求甚高，于是許紹明建議安利投資修建一個現(xiàn)代化的物流中心，以先進的電腦設備支撐物流的運轉(zhuǎn)，通過精確的數(shù)據(jù)分析支持市場決策。這就是如今位于廣州市經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)永和經(jīng)濟區(qū)的安利中國物流中心。
“這個物流中心5500萬人民幣的投資已經(jīng)超出了當時一般人思想里‘物流是為節(jié)省成本’的概念。但到今天來看，這個超前高投入的現(xiàn)代化物流中心為安利這兩年井噴式發(fā)展起到了關鍵支撐的作用。”許紹明解釋。這個物流中心占地40000平方米，擁有12287個立體存儲架位，支撐著一座位于廣州開發(fā)區(qū)的14萬平方米的工廠、22條生產(chǎn)線、180余種產(chǎn)品、150多家直銷店鋪，以及4500名員工和18萬銷售代表。2004年，安利（中國）的銷售額達170億人民幣，約占安利全球銷售總額的1/3，也全由這個物流體系支持。
許紹明指著一臺綠色指示燈不斷閃爍的巨大服務器說：“每時每刻全國的貨物數(shù)據(jù)都在這里匯總、分析，然后傳往美國總部……”這是整個物流中心的核心環(huán)節(jié)，也是大筆資金投入的關鍵之一。
在這個物流中心里，單信息管理系統(tǒng)的投資就有9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng)，它能使公司的物流配送效率得到大幅提升，并且與美國總部直接聯(lián)機，詳細儲存每項產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。
物流中心管理團隊的人員比例與之相對應，60以上是IT人員，因為這里的大管家許紹明是非常注重數(shù)據(jù)分析及精確性的。而對于傳統(tǒng)的物流中心業(yè)務如運輸，則被外包出去，由相對較少的人員管理。
退貨風波
1995年的退貨風波是對許紹明精確管理的一次考驗。當時安利剛進入中國，采用的是美國式的退貨保障制度，只要顧客不滿意就可以退貨。這種退貨制度在中國實施的結果是，不少人買了產(chǎn)品用完后還拿回來要求退貨，也能被退掉。
就這樣退貨之風愈演愈烈，到后來上海、杭州的安利店鋪門口排著兩條長長的隊伍，一條是買產(chǎn)品的人，一條是退產(chǎn)品的人。有些顧客甚至一出店鋪就把瓶蓋打開，把東西倒入自己帶來的瓶子里，然后把安利的瓶子拿回去退。更有甚者，挨家挨戶收集安利的空瓶，整袋整袋的拿回來退。據(jù)當時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，安利在其它市場的退貨率一般在10以下，在中國卻高達32。
許紹明在安利的頭銜全稱是安利大中華區(qū)儲運/店鋪營運總監(jiān)，這起因于安利中國“店鋪＋推銷員＋廣告”的銷售模式，所以他不但要負責所有貨品的倉儲、流動，還要管理安利分布在全國的店鋪體系，盡管當時只有8家。
遭遇這種退貨風波，對店鋪的營運自然會有很不好的影響。于是許紹明建議讓退貨處的工作人員穿上白大褂，就像實驗室的科學家一樣，給這些退貨做檢驗，認清是安利的產(chǎn)品才能退貨。事實上，當時的檢測技術很簡單，比如一瓶洗潔精的質(zhì)量肯定要超過一瓶水的質(zhì)量，放在天平上一稱，就能鑒別真假。這些看似簡單的方法成功的趕走了很多機會主義者。
1997年，安利最終修改了退貨條例，規(guī)定顧客必須在購貨7天內(nèi)退回仍具有銷售價值的產(chǎn)品，才能獲得百分之百的退款，這場風波才最終平息下去。
另一次退貨潮來自于1998年國務院下達的傳銷禁令，安利中國也包括其中。在驚愕之余，許紹明很快向全國的店鋪營運經(jīng)理下達了一項命令：“把所有會議室的門都敞開，把會議室的椅子都擺開，裝上飲水機，為明天營銷人員來退貨做準備�！�
這是安利中國公司最慌亂的時候。市場上四處傳言，安利要離開中國了，銷售人員人心惶惶，怕公司不愿退貨，不分白天黑夜地在安利店鋪前排起長龍，要求退貨，有的甚至搭起了簡易帳篷，打起了持久消耗戰(zhàn)。
那段時間，許紹明在全國各個城市之間穿梭飛行，調(diào)查各地退貨情況。當他看到這種情況，徑直走到帳篷間，向大家宣講安利作為一家跨國大公司的實力和信譽，同時他讓員工做了一種有序號和時間的卡片，按順序發(fā)給在場排隊的營銷人員，他們可以憑卡片、分批次在指定時間來退貨，免受排隊之苦，并保證一定滿足大家的退貨要求。這一招還真靈，經(jīng)銷商也漸漸增強了信心，變得理智起來，店鋪前“安營扎寨”的人員漸漸散去。
安利一方面默默承受著退貨帶來的巨大損失，另一方面仍然堅持自己美國式“環(huán)�！钡脑瓌t，對退貨堅持無害化的專業(yè)處理。為了達到總部提出的要求，許紹明的儲運部就成了24小時連軸轉(zhuǎn)的“傳送帶”，他指揮著員工先將幾乎所有的退貨都集中送到廣州的安利倉庫及臨時租用的倉庫里，并請人將各種產(chǎn)品包裝與產(chǎn)品內(nèi)容分開，包裝等留下回收再利用，而產(chǎn)品內(nèi)容――各種藥片、洗滌用品等等，則交由專業(yè)環(huán)保機構進行無害化處理。
擴充店鋪網(wǎng)絡
在1998年4月至7月之間，安利在中國的業(yè)務陷入停頓的狀態(tài)，直到7月安利（中國）經(jīng)國家批準采用“店鋪銷售＋雇傭推銷員”方式轉(zhuǎn)型經(jīng)營。當時安利被迫增加成本在中國投資了50個店鋪。
仔細看安利的門面店跟傳統(tǒng)的店門還是有很大區(qū)別的。店鋪裝修得大氣豪華，另外有會議中心、生活休閑設施。貨品不是在架上陳列，供顧客選購，而是在靠墻的玻璃櫥窗里擺設各種安利樣品。來來往往的直銷人員都是在二樓開票、交費，然后到一樓的一個窗口提貨。
許紹明認為，安利的店鋪十分符合中國人傳統(tǒng)的消費心理要求。店鋪更像是安利轉(zhuǎn)型的“廣告牌”，確切地說，是安利以前分銷中心的延續(xù)，同時一個店鋪也是安利的一個物流節(jié)點。在店鋪的管理上，許紹明很注意跟直銷人員的溝通，以便獲得最貼近市場的信息，而不僅僅依靠電腦的分析結果。比如每月到28、29號，信息系統(tǒng)顯示的是“庫存充足，不需要補貨”，而實際上店鋪這幾天是斷貨的高發(fā)期。后來經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，安利的獎勵體系中對直銷人員設有月銷售額返點的歸零制度，比如，一個直銷人員在月底前銷售了1萬元產(chǎn)品，按照規(guī)定他可以拿到6的提成，然而如果他銷售的是1萬2，他就可以拿到12。這個時候，直銷人員很可能自己拿出資金囤上2000元的貨。而且他如果不“投資”的話，這個銷售額在每月1號凌晨零點鐘聲響起來的時候，就會自動歸零。這樣一來，月底兩天爆發(fā)的“購買力”對安利各個店鋪的庫存就是一個極大的挑戰(zhàn)。而電腦系統(tǒng)則是根據(jù)庫存來指示補貨的。后來許紹明就指揮儲運部在月底訂貨高潮來臨前，大量補貨，確保店鋪不斷貨。
許紹明在店鋪的管理上獲得了巨大成功。安利高層甚至宣布“2004年安利(中國)170億元的銷售額中，95來自店鋪銷售”。而在上一個財政年度，該公司的新增店鋪數(shù)超過了50家，達到153家，“并且會繼續(xù)發(fā)揚這種模式到本財年結束，安利(中國)的店鋪將達到200家�！�
在考驗許紹明這個香港管家的管理能力。
許紹明的歷程
1985年 香港中華煤氣（Towngas)有限公司任倉務部主管
香港牛奶集團(DairyFarmInternational)任庫存部主管
1987-1989年 偉嘉電業(yè)有限公司任倉務部主管
1989-1994年 葛蘭素大藥廠（Glaxo)任營運部經(jīng)理
1994-1995年 香港安利任儲運部經(jīng)理
1995年至今 安利（中國）日用品有限公司任大中華區(qū)儲運/店鋪營運總監(jiān)，負責港、澳、臺三地安利店鋪、物流中心的人員管理、設施建設和規(guī)劃、營運方針政策
文/晏劍濱
