物流需要有客戶需求的拉動(dòng)，所以王淑梅考慮得更多的是，在物流這個(gè)領(lǐng)域真正能提供給客戶怎樣的服務(wù)。
在物流經(jīng)理當(dāng)中，很少像王淑梅這樣在同一家公司做上近10年的。如今的她擔(dān)任著施耐德電氣公司中國(guó)有限公司的北京物流中心運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，之前在這家公司她還從事過分銷商管理、物流管理、銷售等工作，見證并參與了施耐德中國(guó)的物流體系從無到有的過程。
這樣的職業(yè)經(jīng)歷與王淑梅的性格有關(guān)。她平日里說話語調(diào)不緊不慢，舉手投足都流露出一種沉穩(wěn)的處事風(fēng)格，讓人感覺這是一個(gè)做事扎實(shí)的人。在女性經(jīng)理人很少涉足的物流行業(yè)，王淑梅走到現(xiàn)在，付出了比平常人更多的努力。
物流第一課
王淑梅與施耐德電氣的不解之緣開始于1996年。這一年，她從天津漢高洗滌劑有限公司跳槽至施耐德天津梅蘭日蘭（TSDF）合資廠（后簡(jiǎn)稱合資廠），后來開始逐步負(fù)責(zé)信用管理、物流和分銷商管理工作。
那時(shí)候還是物流概念沒有被明確提出的年代。這家合資廠成立于1987年，施耐德原是其股東之一，1999年將其合并，主要業(yè)務(wù)是為施耐德集團(tuán)生產(chǎn)低壓終端配電產(chǎn)品。在被并購(gòu)之前的1994年到1999年，公司在低壓終端配電產(chǎn)品領(lǐng)域占有35到40的市場(chǎng)份額。王淑梅正是在這樣的一家公司里開始了她的物流第一課。
在合資廠的經(jīng)歷從管理分銷商學(xué)起。合資廠的產(chǎn)品全部依賴于分銷商進(jìn)行銷售，當(dāng)時(shí)的分銷商有202家，成為梅蘭日蘭100的利潤(rùn)來源。無論對(duì)于合資廠還是王淑梅來說，這些分銷商既是他們的客戶也是惟一的生命線，管理他們的工作也就顯得異常重要。
同時(shí)，擺在王淑梅面前的問題也很多。
1996年，合資廠出現(xiàn)了嚴(yán)重的斷貨現(xiàn)象，有些客戶拿著100萬元面額的匯票找上門來，仍然拿不到貨�！吧踔量梢哉f，客戶的很多訂單都在求我們”，王淑梅這樣描述。這種表面上的供不應(yīng)求或許可以看作公司有個(gè)好的市場(chǎng)前景，但王淑梅卻覺得沒有這么簡(jiǎn)單。
為了找出原因，她開始買書學(xué)習(xí)，涉足自己從未涉足過的物流領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒有物流方面的書籍，多方努力后她終于找來一本臺(tái)灣出的《管理實(shí)務(wù)》，盡管其中講的東西都比較淺，王淑梅還是很認(rèn)真的學(xué)起來。同時(shí)，她還去學(xué)了會(huì)計(jì)，補(bǔ)充自己的財(cái)務(wù)知識(shí)。“越是有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域，就越想去嘗試�！蓖跏缑坊仡櫮嵌涡量嘤置悦５娜兆�，如今臉上滿是笑意。
教材上的內(nèi)容不能幫她解決所有的問題，如何評(píng)估資金周轉(zhuǎn)？怎樣管理庫(kù)存水平？這些實(shí)際的問題都需要了解相關(guān)的知識(shí)后，再對(duì)照現(xiàn)實(shí)找出可行的解決方案。
有了一定的知識(shí)基礎(chǔ)后，王淑梅的確發(fā)現(xiàn)了問題。比如過去，合資廠是一有訂單就發(fā)貨，根本不會(huì)去考察客戶的財(cái)務(wù)狀況，這樣就很容易造成回款不及時(shí)，產(chǎn)生壞賬。解決這個(gè)問題時(shí)，王淑梅想到自己在漢高公司時(shí)的經(jīng)歷�！皾h高在這方面有一套很成熟的體系，給我在合資廠的工作提供了借鑒�！�
從這件事王淑梅也明白，光靠書本上的知識(shí)并不足以支持解決所有的問題，“還需要去挖掘歷史數(shù)據(jù)，觀察其變化曲線”。于是，在應(yīng)收款管理方面，王淑梅和她的團(tuán)隊(duì)花了很多功夫。對(duì)每個(gè)客戶的歷史情況、當(dāng)年的發(fā)展情況，以及將來在有可能發(fā)展的領(lǐng)域進(jìn)行考察。同時(shí)，還要結(jié)合公司銷售的淡旺季，考察一年中1、2月和年底的銷量變化，制定出一個(gè)彈性政策。
與此同時(shí)，要提高對(duì)客戶的服務(wù)水平，保證接到客戶訂單后有95－97的貨立即發(fā)，就必須保有一定的安全庫(kù)存。但在當(dāng)時(shí)的合資廠，根本就沒有安全庫(kù)存的概念。要測(cè)算出這個(gè)安全庫(kù)存的量，王淑梅也著實(shí)下了一番功夫。
影響一個(gè)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存的因素有很多，比如生產(chǎn)周期、物料轉(zhuǎn)換周期、模具、設(shè)備的使用等，都必須找到關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考評(píng)，最終算出庫(kù)存指標(biāo)的范圍。有了這個(gè)安全庫(kù)存量，存貨管理才有依據(jù)。
在綜合考慮了這諸多因素之后，王淑梅花了大約3個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行測(cè)試，測(cè)試結(jié)果形成報(bào)告，并據(jù)此進(jìn)行流程規(guī)劃。在這個(gè)過程中，王淑梅總結(jié)關(guān)鍵在于理順幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，否則引進(jìn)的量越多，只會(huì)使系統(tǒng)變得更復(fù)雜�！懊總�(gè)公司都有自己的考評(píng)點(diǎn)，但不一定都能做好�！蓖跏缑泛芸粗剡@其中的“點(diǎn)”，順暢的流程有幾個(gè)評(píng)估的點(diǎn)不應(yīng)忽略，如庫(kù)存水平、缺貨次數(shù)、原材料供應(yīng)情況等。
最后，王淑梅從無到有為合資廠建立起了可遵循的流程。雖然當(dāng)時(shí)從事的是銷售管理的工作，但在這些與物流相關(guān)的評(píng)估過程當(dāng)中，王淑梅領(lǐng)悟到了物流的重要價(jià)值，也為她以后在物流方面的工作打下了基礎(chǔ)。
流程建好后，合資廠對(duì)分銷商的管理和培訓(xùn)都做得很成功。1997年公司開始計(jì)算服務(wù)率后，合資廠的客戶服務(wù)率水平一般都在95－97，基本做到按照客戶訂單及時(shí)發(fā)貨。
客戶第一的挑戰(zhàn)
由于在合資廠的出色業(yè)績(jī)，2000年，施耐德電氣把王淑梅和她的團(tuán)隊(duì)一起買到施耐德在北京的總部，管理一個(gè)更龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，并且改進(jìn)北京總部的安全庫(kù)存設(shè)置。這對(duì)于施耐德來說是非常重要的工作，但之前沒有人做過。
王淑梅把合資廠管理分銷商的流程發(fā)展到了總部，僅花了一年時(shí)間就徹底扭轉(zhuǎn)了總部員工對(duì)物流部門的不滿評(píng)價(jià)，這讓她倍感欣慰。
從最初的銷售管理，到后來的物流管理，王淑梅發(fā)現(xiàn)，其實(shí)所有的工作都是圍繞客戶進(jìn)行的。也正是因?yàn)橛辛诉@一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，在總部，雖然物流管理和分銷商管理的對(duì)象不同，但王淑梅卻做得得心應(yīng)手�！翱偛坑凶约罕旧淼墓⿷�(yīng)鏈流程，我的工作就是管理供應(yīng)商，使他們和施耐德一起成長(zhǎng)�！蓖跏缑氛f。
2001年，施耐德成立了北京物流中心，這也是公司在中國(guó)的第一個(gè)物流試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)這個(gè)物流中心的服務(wù)率只有60－70，比公司要求的95－97低了很多。在這個(gè)緊要關(guān)頭，公司決定讓王淑梅去試一試。
王淑梅把公司的這個(gè)決定看成自己新的挑戰(zhàn)，但對(duì)于這樣的決定，很多合資廠的同事不能理解，“你怎么能去那里呢？”大家都覺得這是塊“硬骨頭”，她其實(shí)沒必要去。
當(dāng)時(shí)的北京物流中心，充滿了來自客戶和公司內(nèi)部的抱怨，王淑梅真的感覺到了困難�！拔疫@個(gè)人比較喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，老總們都認(rèn)為我行，我也覺得應(yīng)該沒什么問題，反正都是工作，區(qū)別只是我原來用了1/3的力氣，現(xiàn)在要用100的力氣去做而已，更何況從前我一個(gè)人兼著物流和分銷商管理，現(xiàn)在只是專心做一件事情�！睕]有太多猶豫，王淑梅接受了物流中心的工作。
要改變物流中心混亂的現(xiàn)狀，首先就需理順流程，物流中心與合資廠和客戶應(yīng)形成一根鏈條，合資廠作為產(chǎn)品供應(yīng)商處于上游，分銷商作為客戶處于鏈條下游。理順了鏈條關(guān)系，王淑梅就帶著一個(gè)30多人的龐大隊(duì)伍開始實(shí)施了。
回想起當(dāng)時(shí)的情形，王淑梅說：“真的覺得挺難的”。那時(shí)她一坐到辦公桌前，就有無數(shù)個(gè)電話打進(jìn)來，下屬把所有的問題都拿到她這里請(qǐng)示。并且工作的同時(shí)，王淑梅還在讀著MBA，她幾乎是把所有的精力都調(diào)動(dòng)起來。
由于客戶的大小、素質(zhì)不一，所以有些關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的投訴讓員們覺得很委屈。但王淑梅并不這么想。她很明白，無論規(guī)模大小，都不能讓客戶感覺，施耐德是個(gè)大公司，看不上他們�！盁o論大小，我們的客戶都會(huì)帶給我們收益，所以一定要讓銷售人員理解，物流對(duì)銷售有很重要的作用，重視處理一些微小的疏忽，減少與客戶的這種爭(zhēng)執(zhí)�！蓖跏缑氛f。
好在，當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員都是很敬業(yè)的，為了改進(jìn)他們的服務(wù)水平，王淑梅盡可能的安排一些產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)，或是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)的培訓(xùn)，給予員工更多的支持。
如今，北京物流中心的服務(wù)率已達(dá)到了95。后來公司逐步在廣州、上海、成都都成立了物流中心，員工基本上都需要先到北京物流中心培訓(xùn)至少一個(gè)月�！跋喈�(dāng)于我們是鼻祖�！闭f到這里，王淑梅笑了。
“但每個(gè)地區(qū)的情況也有不同”，王淑梅同時(shí)強(qiáng)調(diào)，比如北京這邊75的客戶是分銷商，廣州的物流中心則主要服務(wù)于生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的OEM廠商，因此不同的物流中心有不同的功能定位，必須不斷地探討最可行的管理模式，“我們并沒有以老大自居”。
如今在電氣領(lǐng)域，施耐德的對(duì)手不僅僅是西門子這樣的國(guó)際公司，還要與來自國(guó)內(nèi)的低端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。而渠道是大家競(jìng)爭(zhēng)的主要領(lǐng)域，對(duì)分銷商的管理不到位，服務(wù)做不好，就等于把自己的渠道拱手讓給了對(duì)手�！斑@就要求我們做物流的必須時(shí)刻站在‘潮頭’，有永遠(yuǎn)當(dāng)?shù)谝坏木瘛薄?/P>
王淑梅認(rèn)為，物流發(fā)展的根本來自于客戶需求的拉動(dòng)，所以她時(shí)常在思考，真正能給客戶提供怎樣的物流服務(wù)。“我就跟我們的物流人員講，我們干的其實(shí)就是服務(wù)，只是比起專門的服務(wù)部門，服務(wù)對(duì)象有所不同�！蓖跏缑氛f。這種想法的形成源自于她之前的工作經(jīng)歷和對(duì)物流的理解。
管理之道
10年的努力，換來了今天的平穩(wěn)發(fā)展，但王淑梅始終不敢有絲毫松懈。
前兩天，由于時(shí)間緊急，王淑梅還自己起草合同，并翻譯成英文給法國(guó)人的老板。“如果沒有一定的合同法基礎(chǔ)，根本不可能做出”。早在1998年新《合同法》出臺(tái)的時(shí)候，她就去參加了培訓(xùn)。一直以來，她都很注意學(xué)習(xí)，增加自己的知識(shí)面�！耙粩嗟某砷L(zhǎng)，說不定哪天，你的知識(shí)就會(huì)被用上”。
現(xiàn)在身為運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的王淑梅，大部分的時(shí)間都放在了對(duì)人的管理上�！叭绾伟压镜恼＿\(yùn)轉(zhuǎn)下放到每一個(gè)小單元，重要的是對(duì)人的管理”。
跟原來設(shè)定流程的考評(píng)一樣，對(duì)每個(gè)員工的不同職責(zé)，都有一個(gè)崗位職責(zé)描述，同時(shí)還會(huì)有一個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。王淑梅認(rèn)為，考察每個(gè)崗位的定位，只要抓住其中的幾個(gè)點(diǎn)就可以了，“太多的評(píng)估就等于沒有評(píng)估”。
現(xiàn)在施耐德北京物流中心的一個(gè)很重要的工作，就是給各地的分銷商做培訓(xùn)。除了照顧到各地的地區(qū)差異外，身在跨國(guó)公司的她，還須照顧到不同的文化背景，管理要求非常多元化。但已在外企呆了12年的王淑梅卻始終保持著自己的風(fēng)格，“我很認(rèn)同中國(guó)的中庸之道，在很多時(shí)候，走直線不見得是最好的路徑，走彎路不見得是最長(zhǎng)的路徑�！�
面對(duì)難題，王淑梅學(xué)會(huì)了沉穩(wěn)，并努力保持著陽光般的心態(tài)。
今年，施耐德電氣在上海成立了研發(fā)中心，這就意味著公司產(chǎn)品的生命周期將越來越短，新產(chǎn)品的增加使倉(cāng)儲(chǔ)、物料需要的資金比例越來越大，這給物流中心的工作帶來了一定的難度。但王淑梅認(rèn)為，只要形成了良好的運(yùn)作規(guī)范，理順了關(guān)系，問題就能迎刃而解�，F(xiàn)在，王淑梅的主要工作基本都集中在內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作上。同時(shí)，根據(jù)國(guó)家政策以及公司政策的變化，為公司未來三五年的戰(zhàn)略計(jì)劃做準(zhǔn)備。
公司的變化也讓王淑梅看到了自己的優(yōu)勢(shì)，“我了解在每一部分中什么工作是需要抓的，問題出在哪里，因?yàn)槲覀兠刻煊龅降奶魬?zhàn)都是不一樣的，需要去判斷�！辈粌H如此，公司在調(diào)整的時(shí)候還需要她能提出自己的見解，王淑梅對(duì)此也充滿了信心。
王淑梅的歷程：
1986年－1989年，上海滬東船廠
1989年－1993年，天津合成洗滌劑廠設(shè)備科
1993年－1996年，天津漢高洗滌劑有限公司銷售部
1996年－2000年，施耐德天津合資廠梅蘭日蘭
�。═SDF）銷售部，從事信用管理、物流以及分銷商管理
2000年－2001年，施耐德電氣，分銷商管理
2001年6月至今，施耐德電氣北京物流中心任運(yùn)營(yíng)總監(jiān)
文／趙皎云
