中國海洋石油公司（中海油）無疑是最近最受關注的中國企業(yè)，如果能打敗美國雪佛龍公司，它將是中國最大的海外并購案。與此同時，中海油的董事長兼首席執(zhí)行官傅成玉也被更多的人所知曉。
知道傅成玉的人一部分是因為他領導的中海油正在進行聲勢浩大的跨國并購；另一部分人則是不同的原因：他是國內最早執(zhí)掌企業(yè)的海外業(yè)務領軍人物之一。
中國對外運輸貿易集團中外運總裁張斌有著與傅近似的道路。越來越多的海外業(yè)務領軍人物浮出水面，即將走向前臺，他們是否能夠代表一種趨勢？他們執(zhí)掌的企業(yè)又能為中國企業(yè)的國際化帶來哪些實際的利益？
國際化的必然結果
于2003年末升任中海油董事長兼CEO的傅成玉具有豐富的海外經驗。留學于美國南加州大學，自1983起，陸續(xù)在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌等外國石油公司的合資項目中任聯(lián)合管理委員會主席，1995年任美國菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁。
實際上，這條路并非傅成玉一個人走。中國對外運輸貿易集團(中外運)總裁張斌有著與傅近似的道路：
張斌，1982年加入中外運，1988年6月便被派往中外運在海外的子公司美國華運工作，歷經六年，成為公司副總裁后回國。1997年12月開始擔任中外運集團副總裁，同時全權管理中外運與跨國物流巨頭DHL的合資公司。
2001年5月，張斌即升任中外運集團總裁，兼任中外運-DHL合資公司董事長。
“這是中國企業(yè)國際化的必然結果�！北本┬氯A信管理顧問有限公司上海分公司高級經理徐霆說，“中國企業(yè)發(fā)展需要國際化，國際化需要國際化人才，此時，這些海外公司的優(yōu)秀人才就浮現(xiàn)出來，并成為集團公司的領軍人物，這是極為相關的�！�
他所說的“海外公司的優(yōu)秀人才浮現(xiàn)出來”有一定的背景：1980年代改革開放開始，央企派出了大量人才到國際市場游歷，同時，這20多年來國企和外資的幾百家合資企業(yè)，為中國培養(yǎng)了一個巨大的國際化人才庫。
“對于深度國際化的企業(yè)來說，這種海外人才能夠帶領企業(yè)走向另一個階段�！蹦茉搭悺⒍鄶�(shù)的制造業(yè)都是“深度國際化”的企業(yè)。
而在世紀聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司董事總經理王一看來，出現(xiàn)這種情況源于企業(yè)兩方面要素的吻合：公司的前任掌門人對海外人才的渴求和本公司國際化方向的雙重認可，才會出現(xiàn)這種海外業(yè)務領軍人物執(zhí)掌企業(yè)的局面�！皣笫亲钤玳_始行動的，而現(xiàn)在更多的民營企業(yè)并不同時具備這兩種要素。”
而柴永森似乎也要沿著傅、張二人的軌跡成長。他一直被業(yè)界盛傳是張瑞敏的接班人，因為他有海外業(yè)務驕人的成績單。1998年，已在海爾工作14年的柴永森受命組建海外事業(yè)推進本部，將原來集團五個項目的進出口公司整合成一個部門，并兼任海外事業(yè)推進本部部長至今。42歲的柴永森可謂海外少帥群體中的老將。作為海爾海外事業(yè)推進本部的負責人，柴永森既是海爾國際化進程的見證者，也是海爾國際化路線的第一執(zhí)行者。
依然需要本土化？
縱使萬般優(yōu)越，但若就此認定海外少帥們盡可以高枕無憂、只等順位晉升，則大錯特錯。個人角色和能力能否跟上國際化的深入和企業(yè)架構的升級、能否應對公司政治，將會對當前的海外業(yè)務領軍人構成嚴峻挑戰(zhàn)。
“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上�！币痪芙^披露姓名的某民營企業(yè)副總打趣，他借此暗示，自己有被淘汰的危險。這位副總裁本科畢業(yè)，拓展海外市場5個年頭，功績顯著。但隨著國際業(yè)務的深入，由單純銷售進入到整合渠道、建立工廠、打造品牌的階段，他深覺力不從心�！耙郧爸桓蟮匿N售商打交道，現(xiàn)在則要面對廣泛的本土人群。語言、對文化的理解、專業(yè)技能、人際資源，忽然發(fā)現(xiàn)全不夠用！”
王一對這種現(xiàn)象進行了定義：海外領軍人物執(zhí)掌企業(yè)，也要進行“本土化”。他指出，這些海外業(yè)務領軍人物雖然沒有脫離總部的運營，但工作環(huán)境的轉換肯定還是會引起他們的“不適”。這種不適應一旦被放大，很可能會造成嚴重的后果。
“這種磨合也需要一定的成本，并非所有的人都能夠順利度過這個磨合期。”他很隱晦地舉了一個例子，某制造企業(yè)曾選派了“未來接班人”到海外市場歷練，他雖然有著不錯的業(yè)績，但由于企業(yè)固有勢力的龐大，這位“未來接班人”并沒有受到決策層的最終青睞，他現(xiàn)在又回到了自己擅長的海外市場。
“公司政治真的會拖垮一個人。”王一說。
正因如此，像華為這種民營企業(yè)的代表已經開始在公司結構上的轉變。早在2000年之后，華為對高層人才最主要的職位要求轉變?yōu)椤罢_做事的能力”，即在華為規(guī)范化的管理平臺上，按照規(guī)則去執(zhí)行的能力。無論是從內部還是外部選擇接班人，避免因企業(yè)內部機制而產生的不良后果。
但徐霆對這種現(xiàn)象并不完全贊同：“這些海外業(yè)務的領軍人物雖然是在海外工作，但每個月甚至更短的時間都要回國述職，他并沒有脫離總部的運營。而且，這些最初被派往海外歷練的人，在公司內部多少都是有一定的關系和背景的，犧牲在公司政治之下的人畢竟是個別現(xiàn)象�！�
他指出，這些海外業(yè)務的領軍人物在執(zhí)掌企業(yè)初期可能會遇到一些不適，但由于“血濃于水”的特性，這種“不適”會在短期內消失。“他們唯一要進行轉換的是從純粹的市場到包括市場的企業(yè)管理上來�！�
將成為趨勢？
“這批海外業(yè)務領軍人物執(zhí)掌企業(yè)后，毫無疑問會加速企業(yè)的國際化。”王一非�？隙ǖ卣f，“他們的視野國際化，經營方式也國際化，甚至包括薪酬的國際化會使企業(yè)在國際化的道路上更加系統(tǒng)�！�
“中國經濟的飛速發(fā)展并沒有培養(yǎng)出一批與經濟水平相匹配的高層管理人才，這種模式的確能夠一定程度上解決人才緊缺的問題�！蓖跻灰昧肆謩t徐的一句話來形容這種模式，“師夷長技以制夷�！�
徐霆也認為，這種模式對中國企業(yè)的國際化大有裨益：“借助具有國際化經歷的人員，的確有助于加快國際化步伐，提升國際化程度和效率，甚至為引導行業(yè)的擴張潮流起到標桿作用。”
現(xiàn)在中國企業(yè)海外領軍人物有三大來源。一是來自海外的合資企業(yè)，他們已經在外國公司干了很多年，學人家的技術、管理體系、薪酬體系，整個運營都了如指掌。第二部分是近幾年上升最快的“海龜派”，在別人的環(huán)境里生活了十年二十年。
在業(yè)內人士眼中，這兩群人將來是中國企業(yè)海外運作的主流。第三部分是在中國改革開放前期就到國際上去打交道的本土化人才，在制造領域里跟國際對接。他們要么精通中國的外貿，要么在上市的時候跟國際資本市場對接。
海外業(yè)務的領軍人物執(zhí)掌企業(yè)將會成為一種潮流？在徐霆看來，需要分兩個層面：“國企接班人，決策在上層，主要看海外業(yè)務的重要性，當國際化成為趨勢，那么，這種方式也會成為趨勢。而目前看來，這種方式主要集中大能源和大工業(yè)產業(yè)。對于這部分國有企業(yè)，這種趨勢已經出現(xiàn)，而且在未來會有更集中的表現(xiàn)�！�
“民企是另一種方式，決策層是家族人士，經理層可能會逐步轉向職業(yè)經理人，當然，也有把家族接班人放到國外鍛煉，以及選擇有國外經歷的職業(yè)經理人。當然，這就不能算這種趨勢了�！�
同時，徐霆認為，部分發(fā)展迅速、觀念開放的民營企業(yè)同樣會迎來這種趨勢。
民營企業(yè)選派海外業(yè)務領軍人物并非偶然。據(jù)悉，國內最大的汽車玻璃制造商福耀在1996年進入美國市場，當時董事長曹德旺大膽任命美國人，但很快發(fā)現(xiàn)“財務失控”。由于美國銀行資金調轉與國內不同，福耀美國總經理居然可以不得到授權而私自調走資金。大吃一驚的曹德旺立即調派兒子曹暉前往主政，直到今日，曹暉仍兼任福耀總部和海外子公司總經理數(shù)職。
而這種選派，很可能會造就一個“新一代的掌門人”。
幾乎所有的海外擴展企業(yè)，都把海外業(yè)務份額當作一個硬性指標。比如華為，計劃今年海外業(yè)務就超過50；出口冠軍吉利，要把三分之二的汽車賣到國外；隱形冠軍杰克縫紉機，幾乎把今后的所有增長都押注到了海外市場……
在海外業(yè)務占據(jù)優(yōu)先和海外銷售增重的背后，是海外領軍人不斷加重的話語權。一個必然的趨向是，他們開始對企業(yè)總部的資源有更大的調動權，對戰(zhàn)略決策有更大的影響力。
中國于2001年加入WTO，在這種快速增長的經濟環(huán)境中，按照企業(yè)的增長周期，徐霆比較保守地把這個時間劃為10年。
王一則樂觀地認為3~5年就能夠迎來這種“海外業(yè)務領軍人物走向前臺”的群體性爆發(fā)時刻：現(xiàn)在差不多已經到了企業(yè)國際化分流的時段。而最早成為企業(yè)掌門人的傅成玉等這批人，現(xiàn)正在國際市場上發(fā)揮才干，他們的叱咤風云，多少會影響已經在走這條路的企業(yè)。雖然王一相信這種群體性爆發(fā)很快就會到來，但他并不認為這是中國企業(yè)未來國際化的“唯一出路”�！拔蚁嘈胚@是重要的方式，但絕不是唯一的，不同的企業(yè)，國際化的方式也不一樣。”
“并不能因為我們看似找到了一個解決未來中國企業(yè)國際化接班人的辦法，就認為中國企業(yè)的國際化進程已經逐漸成熟。”徐霆告誡，“國際化仍然有一個發(fā)展、成熟的過程，中國企業(yè)還有很長的路要走，很多事情要摸索。實際上，中國還處在國際化的第一步，即跨國，比如研發(fā)、生產、銷售、項目合作等放到合適的國度。第二步才接近全球化，即真正做到產業(yè)的全球化布局，利用全球資源和產業(yè)分工、生產分布，從而實現(xiàn)企業(yè)的利潤。”
