一個(gè)原子經(jīng)過裂變，可以產(chǎn)生巨大的能量。一名企業(yè)家歷經(jīng)市場(chǎng)磨練，能否爆發(fā)無窮的能量？在中船重工物貿(mào)集團(tuán)，員工們說：“我的老總楊乾坤就行�！�

看上去，楊乾坤，與中國千萬個(gè)企業(yè)家沒什么不同。但他又有些不同：五年來，主營業(yè)務(wù)收入從62億到303億，在重工集團(tuán)公司位列第一……他演繹的發(fā)展神話至今令集團(tuán)員工引以為豪。

每次談起這事，他總是莞爾一笑：“一個(gè)人的能量是有限的，我的能量來自于企業(yè)，來自于全體員工�！�

靠膽識(shí)引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)云

2004年底，公司主營業(yè)務(wù)收入只有62億元，利潤微薄，“生存還是死亡？”剛剛走馬上任的楊乾坤立即面臨著這個(gè)嚴(yán)峻的考題。困難面前，堅(jiān)強(qiáng)自信的他沒有退縮，而是用行動(dòng)給出了一個(gè)圓滿的回答：主營業(yè)務(wù)收入從62億元的到303億元，利潤總額從微利到2.2億元，楊乾坤帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，用了5年的奮斗時(shí)間。這5年來，企業(yè)以主營業(yè)務(wù)收入年均38%、利潤總額年均25%的速度迅速增長。

看似幸運(yùn)的背后，靠的是在市場(chǎng)中摸爬滾打獲取的信息和經(jīng)驗(yàn)，靠的是一次次付出中磨練出的最敏銳的市場(chǎng)感覺，靠的是一套日益完善的市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析機(jī)制，靠的是民主的氛圍和大膽的決策。

2005年年初，上任不久的楊乾坤便著眼國際市場(chǎng)，提出了“服務(wù)船舶、保障軍工、拓寬增效、綜合發(fā)展”的十六字方針。2006年提出在鞏固、擴(kuò)大船舶市場(chǎng)的同時(shí)，注重調(diào)整結(jié)構(gòu)，大力開拓非船市場(chǎng)，拓寬增效，經(jīng)過5年發(fā)展，非船業(yè)務(wù)占主營業(yè)務(wù)收入比重超過62%。2008年底，面對(duì)金融危機(jī)的影響，他提出“堅(jiān)定信心、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展”的總要求。2010年，他又根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，制定了“對(duì)標(biāo)一流、強(qiáng)化創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型超越、綜合發(fā)展”的新十六字方針，提出了公司由傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的新戰(zhàn)略。

針對(duì)長期以來各下屬公司各自為戰(zhàn)、小打小鬧的狀況，楊乾坤沖破各種阻力，深化改革改制，大膽實(shí)施機(jī)制體制創(chuàng)新，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分和整合，發(fā)揮專業(yè)、地域的優(yōu)勢(shì)，形成集團(tuán)化經(jīng)營的局面。2006年，針對(duì)鋼材資源緊張、船舶生產(chǎn)受到影響的局面，為縮短造船周期、降低造船成本，提出并經(jīng)重工集團(tuán)批準(zhǔn)，2006年10月開始實(shí)行鋼材聯(lián)合統(tǒng)籌訂貨，由物貿(mào)集團(tuán)組織船舶重工集團(tuán)內(nèi)13家主要船廠和用鋼大戶，統(tǒng)籌集中訂貨。通過與鞍鋼、首鋼、太鋼、武鋼等十幾家鋼廠簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，2009年，鋼材供應(yīng)量達(dá)到500多萬噸，在鋼材資源變化動(dòng)蕩、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，通過落實(shí)資源，鎖定價(jià)格，控制成本，有力地保障了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年為集團(tuán)公司成員單位降低成本數(shù)億元。

2008年5月，市場(chǎng)風(fēng)暴驟起。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，楊乾坤召開了防范風(fēng)險(xiǎn)座談會(huì)，明確要求各公司盡快清理現(xiàn)貨和庫存，并要求在2個(gè)月內(nèi)全部出貨，并組織檢查組進(jìn)行檢查，果然2008年8月，鋼材價(jià)格開始大幅下跌，跌幅達(dá)到50%以上，此舉措不僅避免了損失上億元，而且為公司創(chuàng)造了好的效益。

一場(chǎng)虛驚過后，楊乾坤走出了“四步棋”：合同風(fēng)險(xiǎn)控制，建立和完善合同審查制度，設(shè)置專門部門，配備專職人員，并完善法律顧問制度，實(shí)行規(guī)范管理；建立市場(chǎng)預(yù)判的分析機(jī)制，組織建立市場(chǎng)信息分析、交流制度，及時(shí)跟蹤市場(chǎng)變化，掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)；調(diào)整經(jīng)營策略，制訂和實(shí)行預(yù)付款、款到發(fā)貨、牢牢控制貨權(quán)、快進(jìn)快銷加強(qiáng)庫存管理、加快應(yīng)收款回收、強(qiáng)化資金管理等制度；調(diào)整經(jīng)營思路和經(jīng)營模式，主動(dòng)應(yīng)對(duì)和化解了金融危機(jī)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的巨大沖擊下，由于策略得當(dāng)，公司不僅沒有虧損，反而逆勢(shì)而上，抓住機(jī)遇，搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再創(chuàng)歷史新高。

用智慧啟動(dòng)發(fā)展引擎

探索這一發(fā)展奇跡的奧秘，不難發(fā)現(xiàn)楊乾坤領(lǐng)導(dǎo)的“創(chuàng)新”在里面起到了至關(guān)重要的作用�！皠�(chuàng)新將企業(yè)發(fā)展的活力充分地?zé)òl(fā)出來了！”一位物貿(mào)的員工感嘆地說。

為了走活創(chuàng)新之路，楊乾坤嘔心瀝血。

物貿(mào)集團(tuán)發(fā)展長期處于傳統(tǒng)貿(mào)易狀態(tài)，主業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。楊乾坤同志通過深入分析物貿(mào)集團(tuán)的現(xiàn)狀，提出了在做強(qiáng)做大鋼材、有色、非金屬、機(jī)電、外貿(mào)五項(xiàng)傳統(tǒng)貿(mào)易主業(yè)的同時(shí)，大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)、實(shí)業(yè)、特種行業(yè)三項(xiàng)新的主業(yè)，并針對(duì)下屬各控股公司問題，指導(dǎo)他們發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)，明確發(fā)展主業(yè)，調(diào)整主業(yè)格局。這一系列的措施促進(jìn)了公司的快速發(fā)展，下屬控股公司由普遍虧損快速扭轉(zhuǎn)為利潤大戶，公司貿(mào)易利潤從2005年的1000多萬元發(fā)展為2009年的1.8億元。產(chǎn)業(yè)實(shí)業(yè)突飛猛進(jìn)，先后在鞍山、武漢、鲅魚圈建立了鋼材加工配送中心；上海線纜切割中心擴(kuò)大了規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了線纜整船供應(yīng)，大大提高了為船舶重工集團(tuán)公司保障服務(wù)能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。

用人，是困擾集團(tuán)的一大難題。楊乾坤逆勢(shì)而為。通過“創(chuàng)新”用人制度，實(shí)現(xiàn)了“干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減”，干部上崗實(shí)行公開競(jìng)聘，人員進(jìn)出良性循環(huán)。這樣一來，拉關(guān)系、走后門的事情沒有了，干事創(chuàng)業(yè)的勁頭起來了。干部員工的收入多少，完全由業(yè)績決定，每年年初，全年的任務(wù)指標(biāo)就定下來了，大家心里很清楚，完成任務(wù)拿多少，完不成任務(wù)扣多少，公司內(nèi)部，少的一年只拿到幾萬元的薪水，最多的卻能拿到幾十萬元�！艾F(xiàn)在，年初的工作會(huì)上，經(jīng)常出現(xiàn)的場(chǎng)面是，很多人不是抱怨下達(dá)的指標(biāo)多了，而是主動(dòng)要求增加任務(wù)指標(biāo)。”楊乾坤開心地說。

這，更堅(jiān)定了楊乾坤創(chuàng)新的信念。

通過“創(chuàng)新”盈利方式，確立了“利薄量來補(bǔ)，船少非船補(bǔ)”的原則，不斷增強(qiáng)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。2009年，物貿(mào)的非船收入比例已經(jīng)占到62%以上，今年的目標(biāo)是65%，明年計(jì)劃到達(dá)70%，通過不斷提升非船收入的比例，有效化解這兩年船舶訂單減少帶來的壓力。這樣，在金融危機(jī)過程中，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展速度不僅沒有降低，反而實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

通過“創(chuàng)新”經(jīng)營方式，組織實(shí)施鋼材聯(lián)合統(tǒng)籌訂貨，組織集團(tuán)公司十幾家主要船廠和用鋼大戶，與鞍鋼、首鋼、太鋼、武鋼等大型鋼廠簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，落實(shí)了資源，鎖定了價(jià)格，控制了成本，做好了對(duì)集團(tuán)公司的服務(wù)保障工作。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這項(xiàng)措施的實(shí)施，每年為集團(tuán)公司成員單位降低成本達(dá)數(shù)億元。“削峰填谷，鋼廠補(bǔ)船廠，船廠補(bǔ)鋼廠！”楊乾坤的一句話，道出了物貿(mào)集團(tuán)正在做的這件事有多么重要。

“作為經(jīng)營上的行家、管理上的專家，要善于研究規(guī)律走勢(shì)，要有前瞻性眼光，把握大勢(shì)、順勢(shì)而為�！边@，就是楊乾坤的經(jīng)驗(yàn)之談。

憑誠信凝聚無窮能量

“天行健，君子以自強(qiáng)不息，地勢(shì)坤，君子以厚德載物”。這是楊乾坤同志的座右銘，也是他始終以公司利益為重，艱苦奮斗、無私奉獻(xiàn)的生動(dòng)寫照。

為了開拓市場(chǎng)，楊乾坤經(jīng)常帶隊(duì)深入船廠、鋼廠，與客戶溝通，解決問題。2009年12月的一天，楊乾坤同志帶領(lǐng)公司其他領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員到遼寧營口與當(dāng)?shù)卣�府簽署合作協(xié)議，恰逢華北、東北地區(qū)強(qiáng)降暴雪，交通十分危險(xiǎn)，有同志建議改時(shí)間再去，他認(rèn)為，做企業(yè)信譽(yù)勝過金錢，約定好的時(shí)間不能改變，下再大的雪也要去。

平時(shí)開車6～7個(gè)小時(shí)的路程，那天整整開車14個(gè)多小時(shí)，交通十分險(xiǎn)惡，路過車禍達(dá)幾十起，終于到達(dá)，讓對(duì)方深受感動(dòng)，并順利簽約。多年來，他一直以這種大無畏的拼搏精神，奮斗在工作一線上，感召和鼓舞著廣大干部員工。

楊乾坤每年有140天以上在外出差，多年來，幾乎沒休息過節(jié)假日；女兒上學(xué)，他從來沒有接送過。2004年父親癌癥住院，忙于工作的他只是利用一次出差機(jī)會(huì)，在去機(jī)場(chǎng)的路上順道看了一眼，短短的20分鐘竟成最后的永別；母親病重住院，他沒有時(shí)間去探望，直到母親病危時(shí)，趕到醫(yī)院，和母親見了最后一面。

但楊乾坤卻把本來該給家人的愛分給了公司的員工。員工生病住院，他經(jīng)常第一個(gè)到醫(yī)院看望；員工遇到困難，他都會(huì)噓寒問暖；甚至是員工家屬面臨困難，他都鼎力相助。

作為領(lǐng)導(dǎo)干部，楊乾坤同志以人格的力量帶隊(duì)伍，以創(chuàng)新的精神干事業(yè)，樹立了領(lǐng)導(dǎo)干部良好形象，他謀定后動(dòng)的戰(zhàn)略氣魄，認(rèn)真細(xì)致的工作作風(fēng)，嚴(yán)以律己的處事原則，持之以恒的奉獻(xiàn)精神，深深打動(dòng)著身邊的每一個(gè)人。他對(duì)黨無限忠誠，對(duì)船舶行業(yè)無限熱忱，對(duì)企業(yè)發(fā)展有不懈的追求，對(duì)員工用心去呵護(hù)，用智慧、用創(chuàng)新、用拼搏、用愛心描繪著中船重工物貿(mào)集團(tuán)美好未來的壯闊藍(lán)圖。

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