究竟是上海通用的汽車(chē)物流成就了徐秋華，還是徐秋華的思想影響了上海通用�；蛘撸瑑烧呓远�有之。

文/李穎

　　與徐秋華的開(kāi)場(chǎng)白很簡(jiǎn)單。當(dāng)記者踏入上海通用汽車(chē)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)上海通用)的會(huì)議室時(shí)，徐秋華一句簡(jiǎn)單的“你好”便開(kāi)始了此次的采訪。簡(jiǎn)練得不留一絲冗贅。正如這位上海通用生產(chǎn)控制與物流分部副總監(jiān)所從事的職業(yè)一樣，一切追求簡(jiǎn)練、節(jié)約。

　　精益思想

　　1995年是徐秋華職場(chǎng)生涯的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)上汽集團(tuán)從上海大眾選派28名精英到浦東轎車(chē)項(xiàng)目組工作，代表上汽集團(tuán)來(lái)和通用汽車(chē)規(guī)劃籌建上海通用，自1986年從吉林工業(yè)大學(xué)畢業(yè)后就一直在上海大眾負(fù)責(zé)質(zhì)量控制工作的徐秋華也名列其中。就這樣，徐秋華與汽車(chē)物流結(jié)下了不解之緣。

　　也就是在這次工作中，徐秋華學(xué)會(huì)了如何用精益思想指導(dǎo)工作。上汽集團(tuán)和通用汽車(chē)的高層對(duì)規(guī)劃中的上海通用的定位是：不重復(fù)通用的美國(guó)工廠，也不重復(fù)上汽集團(tuán)的工廠，而是瞄準(zhǔn)國(guó)際先進(jìn)水平，造就一個(gè)精益工廠。

　　盡管有了戰(zhàn)略目標(biāo)，但要付諸于實(shí)施，難度還是比較大，因?yàn)殡p方都缺乏精益工廠的經(jīng)驗(yàn)。而雙方在思想、文化和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)上的沖突更增加了籌建的難度，僅從平面圖到工藝設(shè)計(jì)的磨合就長(zhǎng)達(dá)半年之久。為推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，雙方不得不在爭(zhēng)論中取得暫時(shí)性的統(tǒng)一。這段經(jīng)歷為徐秋華日后多樣性的管理積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)前期的籌備，1998年，上海通用正式成立。擔(dān)任總裝區(qū)域經(jīng)理的徐秋華和其他部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一同被派往美國(guó)進(jìn)行培訓(xùn)。這次培訓(xùn)最大的收益在于中外雙方管理層在精益生產(chǎn)的理念、思想以及一系列的工作方法上的高度一致性。

　　“思想統(tǒng)一后，美國(guó)通用把精益思想的許多做法歸納為GMS，即全球制造系統(tǒng)。我們?cè)诖嘶�礎(chǔ)上做了優(yōu)化，歸納成SGM－GMS系統(tǒng)。這奠定了精益生產(chǎn)和精益物流的基礎(chǔ)”，徐秋華頗為自豪地說(shuō)。

　　讓徐秋華深感自豪的是，由于工作突出，2002年，他被調(diào)到生產(chǎn)控制與物流分部擔(dān)任副總監(jiān)。雖然是第一次接觸物流，還只能摸著石頭過(guò)河，但擺在面前的這座大山令他樂(lè)此不疲。上海通用的入廠物流起點(diǎn)很高，除了精益指標(biāo)之外，還有敏捷化、柔性化和模塊化。其中，敏捷化考量供應(yīng)鏈和制造系統(tǒng)的響應(yīng)速度，柔性化的意義在于讓投入減少。上海通用最早起步W平臺(tái)、再做GL8和賽歐。如果一個(gè)平臺(tái)投一個(gè)總裝車(chē)間的話，起碼需投入幾千萬(wàn)美元。由于上海通用實(shí)現(xiàn)混線生產(chǎn)，設(shè)備和4萬(wàn)平方米廠房的投資都省了。“現(xiàn)在沒(méi)有一款車(chē)型是永遠(yuǎn)熱銷(xiāo)的，柔性化起到了互補(bǔ)的作用。一個(gè)車(chē)型熱銷(xiāo)的時(shí)候，另外一個(gè)車(chē)型可以少做一點(diǎn)，反之亦然。同時(shí)柔性化也解決了托架問(wèn)題，例如別克和GL8的吊具不同，工程師改進(jìn)后硬是把大小車(chē)全部放在一個(gè)托架上”，先后從事了汽車(chē)質(zhì)量控制、總裝管理的背景令徐秋華在汽車(chē)物流這個(gè)新領(lǐng)域里游刃有余。

　　此外，上海通用還從工藝策略上對(duì)勞動(dòng)密集型零部件，如前端模塊、前后橋等進(jìn)行了“模塊化供貨”，這樣易于質(zhì)量控制和提高物流效率。一系列具有前瞻性的措施，讓上海通用在汽車(chē)工業(yè)市場(chǎng)立住了腳跟。市場(chǎng)不斷地要求整車(chē)廠以更低的成本、更高的效率和快速響應(yīng)的能力取得更大化的利潤(rùn)。上海通用據(jù)此提出的供應(yīng)鏈物流一體化戰(zhàn)略成為擺在徐秋華面前的第二座大山。

　　實(shí)施Milkrun

　　2006年中報(bào)顯示，上海通用汽車(chē)有限公司上半年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入275.5億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)27.75億元，貢獻(xiàn)投資收益5.55億元，同比增長(zhǎng)36.03。這一成績(jī)的取得，除了得益于上海通用清晰的品牌定位和“順勢(shì)而為”的企業(yè)戰(zhàn)略之外，Milkrun的實(shí)施也為此貢獻(xiàn)了不容小覷的力量。據(jù)上海通用的財(cái)務(wù)分析顯示，通過(guò)運(yùn)輸一體化循環(huán)取貨(Milkrun)，零部件運(yùn)輸成本每年可以節(jié)約300萬(wàn)元人民幣，下降了30以上。而這一切，與徐秋華及其所在團(tuán)隊(duì)的共同努力密不可分。

　　由于中國(guó)汽車(chē)業(yè)的發(fā)展是先有零件廠，后有整車(chē)廠，這就造成零部件企業(yè)和整車(chē)廠布局不合理、供貨半徑大、即時(shí)化供貨困難、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)成本高、響應(yīng)速度慢等弊端�！霸诖爽F(xiàn)狀下，上海通用和其他整車(chē)廠一樣，其入廠物流運(yùn)輸變得異常復(fù)雜。我們借鑒了北美的做法，2002年提出Milkrun項(xiàng)目。該項(xiàng)目的成功實(shí)施使上海通用成為國(guó)內(nèi)首家實(shí)現(xiàn)20公里供貨圈的整車(chē)廠”。徐秋華所提到的Milkrun并不是指所有業(yè)務(wù)都由一家供應(yīng)商來(lái)做，而是在物流配送的各個(gè)環(huán)節(jié)使用不同的第三方物流企業(yè)，用上海通用的經(jīng)營(yíng)思想進(jìn)行一體化管理。據(jù)徐秋華回憶，Milkrun項(xiàng)目經(jīng)歷了兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是摸索驗(yàn)證，第二個(gè)階段是全面實(shí)施。該項(xiàng)目實(shí)施之初只有2條線路，12家供應(yīng)商。開(kāi)展Milkrun項(xiàng)目最大的困難不在模式上，而在于供應(yīng)商的不配合。國(guó)內(nèi)很多零部件供應(yīng)商都有自己的車(chē)隊(duì)，供應(yīng)商與車(chē)隊(duì)之間存在千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。徐秋華此時(shí)的工作就是跟既得利益團(tuán)體做“斗爭(zhēng)”。“我們就像打攻堅(jiān)戰(zhàn)一樣，沒(méi)有更好的辦法，只能強(qiáng)制推動(dòng)。如果這些車(chē)隊(duì)服務(wù)好、效率高、成本低，我們沒(méi)有理由不讓他們做。但是，我們要堅(jiān)決執(zhí)行優(yōu)勝劣汰�！�

　　為了推進(jìn)即時(shí)化供貨，上海通用還自主創(chuàng)新開(kāi)發(fā)了DD/JIT系統(tǒng)。該系統(tǒng)是由工廠向零部件供應(yīng)商直接拉動(dòng)的物料系統(tǒng)。供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從DD/JIT系統(tǒng)中獲得訂單需求和需求時(shí)間，并按期交貨。排序物料通過(guò)JIT直接送貨，實(shí)現(xiàn)線旁零庫(kù)存。“經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索驗(yàn)證，循環(huán)取貨對(duì)供應(yīng)商的好處就顯現(xiàn)出來(lái)了。除了降低供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)成本，有效保證運(yùn)輸窗口的時(shí)間，閉環(huán)系統(tǒng)還能給料箱的管理帶來(lái)便利。不僅供應(yīng)商受益，循環(huán)取貨也使上海通用更專(zhuān)注于降低物料成本，更有效控制庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)線旁精益生產(chǎn)”，記者從徐秋華眼中看到了滿意的神情。徐秋華的滿意在下面這一組實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)中得到了證實(shí)。通過(guò)Milkrun項(xiàng)目，零件庫(kù)存量降低了30，倉(cāng)庫(kù)面積節(jié)省了1萬(wàn)平方米，總運(yùn)輸車(chē)次降低20，綜合物流成本下降30，均衡資源提高利用率10。如今，Milkrun項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)展到160家供應(yīng)商，覆蓋了絕大多數(shù)的零部件。

　　“無(wú)論是哪家物流供應(yīng)商，我們都選擇他們最強(qiáng)的地方，將其優(yōu)勢(shì)整合起來(lái)，讓每一項(xiàng)成本最小，加和以后也是最小。結(jié)果最佳一定要過(guò)程最佳，這也實(shí)現(xiàn)了比較高的設(shè)備利用率”，徐秋華肯定地說(shuō)。

　　一個(gè)個(gè)難題被漸漸解開(kāi)，但是歷史遺留的整車(chē)廠和零部件供應(yīng)商模式差異的問(wèn)題卻一直困擾著徐秋華。日系和韓系汽車(chē)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菍毸�形的，供�?yīng)商與整車(chē)廠在資產(chǎn)方面存在連帶關(guān)系，北京現(xiàn)代如此，豐田亦如此。他們之間無(wú)論有無(wú)生意，關(guān)系都很緊密。而上海通用延用了歐系和美系供應(yīng)鏈扁平的體制，與供應(yīng)商更多的是合作關(guān)系。

　　“上海通用特別之處在于比較早地把供應(yīng)鏈管理從國(guó)內(nèi)延伸到了國(guó)外。一般國(guó)外的進(jìn)口零部件都由國(guó)外的母公司來(lái)管理。今年從澳大利亞的供應(yīng)商開(kāi)始，由我們來(lái)管理他們進(jìn)口的零部件，這樣運(yùn)行一年可節(jié)省幾百萬(wàn)美金，整個(gè)產(chǎn)品周期節(jié)省2300萬(wàn)美金，這是一筆不小的數(shù)字”，徐秋華同時(shí)透露，接下來(lái)將在歐洲采用這種管理模式。目前，上海通用入廠物流的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已從公司內(nèi)部管理逐步轉(zhuǎn)向?qū)Φ谌�方物流的管理，并進(jìn)一步向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)移。徐秋華清醒地認(rèn)識(shí)到，管理好供應(yīng)鏈的重點(diǎn)在外部。

　　趕走庫(kù)存魔鬼

　　解決了物流配送方面的問(wèn)題，并不意味著徐秋華肩上的擔(dān)子就可以放松了。在上海通用的汽車(chē)物流環(huán)節(jié)中，還有一個(gè)很大的腫瘤沒(méi)有切除，那就是占用成本很高的庫(kù)存問(wèn)題。根據(jù)木桶原理，物料短缺永遠(yuǎn)取決于木桶里最短的木板。面對(duì)不同零部件用量不同、報(bào)廢質(zhì)量狀態(tài)不同、盤(pán)點(diǎn)實(shí)際數(shù)據(jù)不同的特點(diǎn)，徐秋華認(rèn)為，庫(kù)存管理應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，即時(shí)的。徐秋華開(kāi)始計(jì)算運(yùn)輸周期，推算供應(yīng)商何時(shí)到貨，何時(shí)上船，不遺漏每一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，他還要求有條件的供應(yīng)商不僅一天取一次貨，有的時(shí)候2個(gè)小時(shí)取一次貨，還有的時(shí)候只要缺貨就取貨。這樣，國(guó)內(nèi)零件的庫(kù)存就可以減至最小。

　　但庫(kù)存低并不一定就是一件好事情。徐秋華發(fā)現(xiàn)，到了冬季，從加拿大東部到西部港口的鐵路幾乎每年都會(huì)有翻車(chē)事故。一旦發(fā)生事故，就很難保證零部件的及時(shí)供應(yīng)。同樣，在渤海灣，夏冬兩季的運(yùn)輸危險(xiǎn)系數(shù)明顯高于其他季節(jié)。針對(duì)這種情況，徐秋華實(shí)施了夏冬季預(yù)案，在運(yùn)輸鏈上規(guī)定夏季有夏季月，冬季有冬季月，到這兩個(gè)季節(jié)將庫(kù)存提高一些，過(guò)了這兩個(gè)季節(jié)庫(kù)存恢復(fù)正常。而針對(duì)不同的商品，其庫(kù)存量的多少也不能用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。根據(jù)徐秋華的經(jīng)驗(yàn)，由于庫(kù)存管理出錯(cuò)的往往是小價(jià)值的零件。為解決這一問(wèn)題，他提出了分類(lèi)管理的思想，即2-8原則，把眼光永遠(yuǎn)關(guān)注在重點(diǎn)供應(yīng)商的重點(diǎn)零部件上�！艾F(xiàn)在小零件不存在斷貨問(wèn)題了，因?yàn)樗鼈冋嫉厣�，我們相�?duì)保證充沛的量”，徐秋華笑著說(shuō)。做到庫(kù)存動(dòng)態(tài)管理的前提是庫(kù)存精確�！拔覀�?cè)诒P(pán)點(diǎn)上下功夫，一星期人工盤(pán)點(diǎn)1500個(gè)零件，工作量很大。晚上生產(chǎn)線停的時(shí)候，員工加班盤(pán)點(diǎn)，節(jié)假日也要盤(pán)點(diǎn)。待到零部件的信息化系統(tǒng)做好以后盤(pán)點(diǎn)就更容易了”，雖然目前的盤(pán)點(diǎn)工作比較繁瑣，但已經(jīng)取得的成效還是讓徐秋華和他的團(tuán)隊(duì)們感到欣慰。在徐秋華看來(lái)，預(yù)測(cè)庫(kù)存的用量對(duì)于庫(kù)存管理至關(guān)重要。當(dāng)客戶向零售商下訂單時(shí)，零售商歸納好訂單總數(shù)交給上海通用市場(chǎng)部，其中包括真實(shí)訂單和預(yù)測(cè)訂單。兩項(xiàng)加和后的總訂單發(fā)給生產(chǎn)控制和物流分部，將訂單做成MRP后同時(shí)發(fā)給供應(yīng)商和生產(chǎn)部門(mén)，讓他們做物料和生產(chǎn)的準(zhǔn)備。

　　“所有的汽車(chē)廠商都是真實(shí)訂單加上預(yù)測(cè)訂單，用預(yù)測(cè)訂單來(lái)平衡，使庫(kù)存控制做到了前窺。我們也在努力從一個(gè)月考核一次變成一個(gè)星期考核一次。以后再想辦法把考核時(shí)間不斷縮短，使制造信息透明化”，徐秋華說(shuō)。原來(lái)這個(gè)星期下整車(chē)訂單，下個(gè)星期下發(fā)動(dòng)機(jī)訂單的模式被徹底改變，現(xiàn)在將這兩部分同時(shí)進(jìn)行，從零售商下訂單，到整車(chē)出廠交給客戶，整個(gè)時(shí)間從45天縮減到33天。

　　如今，上海通用擁有將近300家國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商，除了每月忙于與供應(yīng)商開(kāi)會(huì)，交流生產(chǎn)計(jì)劃，時(shí)刻關(guān)注供應(yīng)商的產(chǎn)能，跟蹤潛在短缺的零部件，徐秋華還要千方百計(jì)做好日常管理，不斷地縮短每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)備周期，滿足市場(chǎng)部的需求。到了銷(xiāo)售旺季，徐秋華的工作重點(diǎn)是解決緊缺的零部件，保證需要時(shí)不斷貨。而到了銷(xiāo)售淡季，其工作重心又要轉(zhuǎn)移到管理庫(kù)存上來(lái)。

　　9年的苦心經(jīng)營(yíng)如今已然開(kāi)花結(jié)果。如果講到上海通用和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異的話，徐秋華認(rèn)為：“我們不僅是在經(jīng)營(yíng)一家公司、一項(xiàng)工作，更是在經(jīng)營(yíng)一種思想和文化�！�