□本報(bào)記者柴鳳偉通訊員杜林青
李建忠，冀中能源峰峰集團(tuán)副總經(jīng)濟(jì)師、峰峰集團(tuán)物資供銷分公司經(jīng)理、邯鄲鼎峰物流公司董事長(zhǎng)、日照國(guó)際物流公司董事長(zhǎng)。2009年1月，被評(píng)選為“中國(guó)品牌建設(shè)十大杰出經(jīng)理人”。在6年內(nèi)，他帶領(lǐng)企業(yè)譜寫了煤企辦社會(huì)物流的神話，成為全煤乃至全國(guó)企業(yè)物流改革的一面旗幟，其本人被業(yè)界稱之為物流行業(yè)的“黑馬”。而在冀中能源實(shí)現(xiàn)煤炭產(chǎn)量5000萬(wàn)噸，銷售收入500億元的關(guān)鍵時(shí)期，2009年第一季度，他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)積極為備戰(zhàn)“雙五”做貢獻(xiàn)，社會(huì)物流營(yíng)業(yè)收入創(chuàng)出了22億元的歷史新高。2009年4月3日，記者在北京見到了進(jìn)京辦事的李建忠，并有幸對(duì)他進(jìn)行了采訪。
改制成效顯著
“三集中”改制讓冀中能源峰峰集團(tuán)物資供銷分公司在煤炭業(yè)和物流業(yè)聲名鵲起。改制6年，降低采購(gòu)成本、減少物資儲(chǔ)備、集中配送、代儲(chǔ)代銷超市化管理共創(chuàng)效達(dá)7.23億元；榮獲“中國(guó)物流行業(yè)十大影響力品牌”、“中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)”、“中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)第15名”、“全國(guó)煤炭工業(yè)物資流通行業(yè)先進(jìn)單位”等榮譽(yù)100多項(xiàng)；企業(yè)從改制前的集團(tuán)內(nèi)部處室，發(fā)展為一個(gè)頗具規(guī)模的現(xiàn)代物流企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大增。
而當(dāng)年的改革之路，卻并不平坦。
冀中能源峰峰集團(tuán)是一個(gè)老牌國(guó)企。其前身峰峰礦務(wù)局早在1949年9月就正式成立，而煤礦的開采更是有百余年的歷史。2003年7月，隨著國(guó)企改革步伐的加快，峰峰礦務(wù)局甩掉了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的帽子，通過債轉(zhuǎn)股改制為峰峰集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“峰峰集團(tuán)”）。其集團(tuán)內(nèi)部處室物資供應(yīng)處同時(shí)改制為峰峰集團(tuán)物資供銷分公司（以下簡(jiǎn)稱“物供分公司”）。改制后，峰峰集團(tuán)原有的分級(jí)采購(gòu)、分級(jí)儲(chǔ)備物資供應(yīng)模式越來(lái)越不能適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展，改革原有的物供體制顯得日益迫切。
眾所周知，傳統(tǒng)的分級(jí)采購(gòu)模式存在很多弊端。例如，采購(gòu)形不成規(guī)模導(dǎo)致成本高、占用儲(chǔ)備資金多、采購(gòu)不透明、用人多、效率低、成本不實(shí)等，這些弊端制約著企業(yè)前進(jìn)的步伐。在這一形勢(shì)下，峰峰集團(tuán)物供體制改革已箭在弦上。2002年，李建忠受命擔(dān)任物資供銷分公司經(jīng)理，成了當(dāng)時(shí)國(guó)企物供領(lǐng)域改革“第一個(gè)吃螃蟹的人”。李建忠告訴記者，分級(jí)采購(gòu)有三個(gè)最大的弊端：一是采購(gòu)形不成規(guī)模和批量，造成物資采購(gòu)成本過高。二是各礦廠都有采購(gòu)權(quán)，造成同一種物資不斷地重復(fù)采購(gòu)、多頭儲(chǔ)備，儲(chǔ)備資金越占越多，而且隨著生產(chǎn)設(shè)備的升級(jí)換代，許多儲(chǔ)備的配件被淘汰，成了報(bào)廢物資。三是不能真實(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本，當(dāng)生產(chǎn)成本高了，可以把高出的成本算為物資儲(chǔ)備；當(dāng)成本低了，可以用物資儲(chǔ)備填平，成了生產(chǎn)成本的蓄水池。
“三集中”的核心是“集中采購(gòu)、集中儲(chǔ)備、集中配送”，就是把各礦廠都有的采購(gòu)、儲(chǔ)備等權(quán)力收回到集團(tuán)公司。換句話說(shuō)，是權(quán)力和利益的再分配。這必然要觸及方方面面的利益。盡管有充分的思想準(zhǔn)備，但在具體實(shí)施過程中，李建忠遇到的阻力仍讓他始料不及，尤其是原來(lái)在礦上搞采購(gòu)的人，他們的抵觸情緒非常大。談及“三集中”體制推行過程中遇到的困難，李建忠的語(yǔ)氣變得凝重起來(lái)。雖然有集團(tuán)公司的鼎力支持，但在具體實(shí)施過程中遇到的困難仍難以想像。
為了使物供體制改革得以順利進(jìn)行，李建忠做了大量的宣傳和思想工作。對(duì)外，他一次又一次地與各礦領(lǐng)導(dǎo)座談，與采購(gòu)人員溝通。分析礦廠實(shí)際，宣傳改革方略，曉之以理、動(dòng)之以情。對(duì)內(nèi)，他充分發(fā)揚(yáng)民主，集班子成員智慧，與員工們一起清倉(cāng)利庫(kù)，核對(duì)賬本……那3個(gè)月，他幾乎跑斷了腿，磨破了嘴，沒有睡過一個(gè)囫圇覺，沒有吃過一頓安生飯，頭發(fā)大把大把地掉。每天要面對(duì)小山一樣高的賬本、成千上萬(wàn)種的物資。那時(shí)，他手下的560名干部員工都有加班到深夜兩點(diǎn)的經(jīng)歷，李建忠經(jīng)常是幾天幾宿不合眼。
那一年，李建忠關(guān)閉各礦廠大小倉(cāng)庫(kù)132個(gè)，盤活多年積壓物資4500多萬(wàn)元。隨后，他們?cè)诟鞯V廠建立井口物資超市，超市物資全部由供應(yīng)商提供，實(shí)行“代儲(chǔ)代銷”，生產(chǎn)礦廠用多少、買多少，用了再付錢。生產(chǎn)礦廠實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，得到了實(shí)實(shí)在在的利益。
“三集中”很快在全集團(tuán)推行，并取得了巨大成效。
而如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的零庫(kù)存，節(jié)約更多的資金，也讓李建忠動(dòng)足了腦筋。
日常生活中司空見慣的超市讓李建忠獲得了啟發(fā)。他說(shuō)：“有一次，我問超市老板，你哪來(lái)這么多的資金進(jìn)這些貨物。超市老板說(shuō)，所有的貨都是廠家放在這里的，我只收取管理費(fèi)�！边@句話讓他茅塞頓開，“我們?yōu)槭裁床荒芟衿胀ǔ�市一樣把生產(chǎn)用的設(shè)備和配件進(jìn)行代儲(chǔ)代銷呢？物資超市的經(jīng)營(yíng)模式隨之誕生，并前移到生產(chǎn)礦井的井口。工人在井下用什么，下井前領(lǐng)料都來(lái)得及。”談到這一模式的好處，李建忠向記者強(qiáng)調(diào)，這是一個(gè)雙贏的結(jié)果。對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，物資超市不占用企業(yè)一分錢資金，生產(chǎn)單位可以花最少的錢買質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，而且是用后付錢。既保證了生產(chǎn)需要，又杜絕了積壓報(bào)廢，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。對(duì)供應(yīng)廠商來(lái)說(shuō)，則減少了流通環(huán)節(jié)。他們減少了銷售壓力和庫(kù)存壓力，不用銷售人員，省去了大量的差旅費(fèi)用支出，同樣也是用最少的銷售費(fèi)用換取最快最大的利益，事實(shí)正是如此。
“不過，超市化管理看似簡(jiǎn)單，背后卻有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)�！崩罱ㄖ冶硎�，“物資超市里各種物資的編碼有12萬(wàn)種之多，大到幾百萬(wàn)元的設(shè)備，小到幾分錢的螺絲和膠圈，每個(gè)都有自己的編碼。要把這么多商品科學(xué)有序的管理起來(lái)，高效的信息系統(tǒng)是重要保證。我們開發(fā)的信息系統(tǒng)，能隨時(shí)反映出每一種物資的儲(chǔ)存信息，如儲(chǔ)量、銷售、流通、應(yīng)付賬款、是否開具發(fā)票等信息，一清二楚�！睋�(jù)李建忠介紹，冀中能源峰峰集團(tuán)物供分公司非常注重信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用。從2003年開始，他們投資800多萬(wàn)元用于信息系統(tǒng)的建設(shè)，到2005年，系統(tǒng)全部上線運(yùn)行。事實(shí)證明，沒有信息技術(shù)的支撐，實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理將是一句空話。
“三集中”改革取得了巨大成果，6年共創(chuàng)效達(dá)7.23億元。其中，集中采購(gòu)累計(jì)降低采購(gòu)成本5.43億元(招標(biāo)采購(gòu)率達(dá)85％以上)；集中儲(chǔ)備后，儲(chǔ)備資金由改革前的1.1億元降至1200萬(wàn)元（特種儲(chǔ)備），盤活多年積壓物資4500萬(wàn)元；通過代儲(chǔ)代銷、建立井口超市，實(shí)現(xiàn)了礦廠零庫(kù)存；累計(jì)代儲(chǔ)代銷物資37億元，減少資金占用以及節(jié)約利息4319萬(wàn)元；集中配送節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用5520萬(wàn)元；減人創(chuàng)效8125萬(wàn)元；對(duì)外開展社會(huì)物流創(chuàng)效1.2億元。與此同時(shí)，改革的巨大成績(jī)也引起了各界高度關(guān)注。各級(jí)政府領(lǐng)導(dǎo)多次到物供分公司視察指導(dǎo)工作，全國(guó)350多家企業(yè)1萬(wàn)多人次到物供分公司參觀學(xué)習(xí)。此外，“三集中”杜絕了職務(wù)犯罪現(xiàn)象的滋生。2009年4月，河北省在全省檢察系統(tǒng)全文轉(zhuǎn)發(fā)了物供分公司源頭預(yù)防職務(wù)犯罪的經(jīng)驗(yàn)材料，并將其經(jīng)驗(yàn)在全省檢察系統(tǒng)推廣。
以制度作保障
李建忠深知，好的模式要仰仗配套完善的制度，才能最大限度地發(fā)揮作用。而在冀中能源峰峰集團(tuán)物供分公司原有的機(jī)構(gòu)管理體制下，物資的計(jì)劃、采購(gòu)、付款三大環(huán)節(jié)沒有明顯的界限，這樣的體制不僅使采購(gòu)過程監(jiān)控困難、工作效率低下，也容易滋生腐敗。
2003年，峰峰集團(tuán)把物資招標(biāo)業(yè)務(wù)從物供分公司分離出來(lái)，成立了招標(biāo)委，建立起招標(biāo)辦公室、監(jiān)督檢查組和評(píng)標(biāo)組�！鞍粗贫纫�(guī)定，招標(biāo)辦只能按程序組織招標(biāo)工作，其他工作不得參與；專家評(píng)標(biāo)組只能確定供貨廠商、物資質(zhì)量和價(jià)格，不能參與采購(gòu)；招標(biāo)人只能按招標(biāo)結(jié)果采購(gòu)。這樣，招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、采購(gòu)三大環(huán)節(jié)徹底分離，真正實(shí)現(xiàn)了‘陽(yáng)光采購(gòu)’�！崩罱ㄖ艺f(shuō)。
與此同時(shí)，物供分公司又對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新梳理，取消了原有的生產(chǎn)材料部、物資支護(hù)部、二三類物資部、機(jī)電設(shè)備部和管理部，成立了物資計(jì)劃部、物資采購(gòu)部、綜合管理部，把舊體制下的按物資分類管理，改革為按流程分段管理，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃、采購(gòu)、付款的“三分離”。
此外，物供分公司還先后建立了供應(yīng)商評(píng)價(jià)機(jī)制、庫(kù)存預(yù)警機(jī)制、事故應(yīng)急保障機(jī)制、代儲(chǔ)代銷機(jī)制、物供經(jīng)營(yíng)機(jī)制、績(jī)效考核分配新機(jī)制等6大機(jī)制，完善了預(yù)算責(zé)任體系、安全責(zé)任體系、企業(yè)文化體系等3大體系，共制定配套制度80多項(xiàng)。至此，物供分公司形成了較為完善的企業(yè)內(nèi)部物流體系。
除了在管理制度上提供保障外，物供分公司還著力培育具有行業(yè)特色、以廉潔文化為龍頭的企業(yè)文化體系。據(jù)李建忠介紹，物供分公司員工每人都有3個(gè)手冊(cè)，分別是企業(yè)文化手冊(cè)、廉潔文化手冊(cè)、員工文化手冊(cè)，這3本手冊(cè)的內(nèi)容員工們?cè)缫咽煊浻谛摹ｈb于物供領(lǐng)域長(zhǎng)期以來(lái)就是職務(wù)犯罪的高發(fā)領(lǐng)域，李建忠在分公司建立起融入廉潔文化精髓的規(guī)章制度有200多項(xiàng)、2800多條，涵蓋了員工行為、精細(xì)化管理、安全生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷等各個(gè)方面。這種內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、獨(dú)具匠心的企業(yè)文化，塑造了員工廉潔、敬業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)，大大提升了企業(yè)管理的軟實(shí)力。
走上社會(huì)物流
在我國(guó)，傳統(tǒng)企業(yè)“大而全，小而全”觀念一直根深蒂固，而隨著國(guó)企體制改革的不斷深化，李建忠逐漸認(rèn)識(shí)到，未來(lái)制造企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一定是集中核心競(jìng)爭(zhēng)力，而把物資采購(gòu)等非核心業(yè)務(wù)剝離出去，作為為煤炭企業(yè)提供服務(wù)的物供分公司，不開拓社會(huì)市場(chǎng)，發(fā)展社會(huì)物流，終將會(huì)被市場(chǎng)淘汰。李建忠這種時(shí)刻在心中的危機(jī)意識(shí)和對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)的高瞻遠(yuǎn)矚，不但讓冀中能源峰峰集團(tuán)物供分公司成為全煤行業(yè)體制改革的一面旗幟，而且讓物供分公司率先走上了第三方物流的發(fā)展道路，成為物流行業(yè)的佼佼者。
2008年1月，煤炭工業(yè)出版社專門出版了李建忠寫的書——《從企業(yè)物流到物流企業(yè)的蛻變》，全書共分九章28節(jié)，從六個(gè)方面對(duì)峰峰物供體制改革與發(fā)展進(jìn)行了闡述和探索。從書中可以看出，李建忠不僅是一個(gè)改革者，更是一個(gè)思想者。
正所謂萬(wàn)事開頭難。盡管企業(yè)內(nèi)部物流做的非常成功，但在走向社會(huì)化時(shí)，“三集中”模式仍然受到了各方面的質(zhì)疑�！耙婚_始我們向外面的煤礦介紹我們的‘三集中’，人家根本就不相信會(huì)有什么零庫(kù)存，更不相信物資超市的代儲(chǔ)代銷模式，甚至認(rèn)為我們純粹是為了掙錢牟利�！崩罱ㄖ腋嬖V記者，物供分公司的第一個(gè)客戶，山西匯豐公司最初就是這樣認(rèn)為的。2005年，當(dāng)李建忠向匯豐集團(tuán)推介自己的“三集中”模式時(shí)，得到的卻是匯豐集團(tuán)老總的不冷不熱。為改變這位老總的思想，李建忠?guī)ьI(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)幾次到匯豐公司詳細(xì)講解實(shí)行“三集中”的好處，并誠(chéng)邀匯豐集團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)到物供分公司參觀，親身體驗(yàn)“三集中”帶來(lái)的便捷高效。李建忠的執(zhí)著終于打動(dòng)了這位老總。如今，匯豐集團(tuán)旗下的7個(gè)煤礦、兩個(gè)物資廠的所有物資采購(gòu)全部外包給了物供分公司，而從匯豐集團(tuán)開始，物供分公司的第三方物流之路就此打開了局面。
以物供分公司原班人馬為基礎(chǔ)，2006年5月，峰峰集團(tuán)成立了邯鄲鼎峰物流有限公司，標(biāo)志著物供分公司由企業(yè)物流向物流企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型；2007年，又在山東成立了日照峰峰國(guó)際物流有限公司。此后，在李建忠的帶領(lǐng)下，物流發(fā)展的觸角迅速伸向四面八方，形成了物供分公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)，鼎峰公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，日照公司對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展格局。接下來(lái)，李建忠又分別在山西省、內(nèi)蒙古自治區(qū)、山東省等地建立起峰峰物流基地，企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)。與此同時(shí)，鼎峰物流的營(yíng)業(yè)收入也一路上升，2006年實(shí)現(xiàn)6.6億元，到2007年躍至50億元，2008年的營(yíng)業(yè)收入更是達(dá)到了80億元。
“金融危機(jī)的爆發(fā)，影響我們2008年20億元的營(yíng)業(yè)收入。2009年，我們的營(yíng)業(yè)收入要圓100億元的夢(mèng)想�！崩罱ㄖ冶硎尽�據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年第一季度，物供分公司已簽訂銷售合同90多億元，完成營(yíng)業(yè)收入22億元。“按照每月10億元的營(yíng)業(yè)收入來(lái)算，我們到2009年11月份就能達(dá)到100億元的目標(biāo)了�！崩罱ㄖ覍�(duì)2009年的企業(yè)形勢(shì)滿懷信心。
采訪中，李建忠強(qiáng)調(diào)，鼎峰物流仍是一個(gè)比較年輕的公司。正是因?yàn)槟贻p，鼎峰物流才有更強(qiáng)的發(fā)展后勁，而國(guó)家物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃的出臺(tái)，也給行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了更大的機(jī)遇。李建忠說(shuō)：“振興規(guī)劃的獲批首先給我們這些物流企業(yè)以巨大的精神激勵(lì)。國(guó)家在物流發(fā)展上將給予的政策支持，也將給我們帶來(lái)更大的發(fā)展動(dòng)力。面對(duì)這一發(fā)展機(jī)遇，下一步，鼎峰物流將全力向綜合型物流集團(tuán)邁進(jìn)。我們要與石家莊內(nèi)陸港項(xiàng)目進(jìn)行合作洽談。內(nèi)陸港建成后，海關(guān)將前移，進(jìn)出口商在石家莊就可以辦理相關(guān)手續(xù)，省去了到青島、天津辦手續(xù)的麻煩。再修一公里鐵路，增加三個(gè)散貨場(chǎng)，一個(gè)保稅區(qū)，就可以輻射到保定、邢臺(tái)、邯鄲等地區(qū)。到那時(shí)，我們的物流效率將會(huì)得到更大的提升，我們的企業(yè)會(huì)對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)起到巨大的推動(dòng)�！闭劦轿磥�(lái)，李建忠臉上露出了自信的微笑。